پروجیکٹ مینجمنٹ

پروجیکٹ ایسی سرگرمی ہے جس میں عارضی پن (有期性)، یعنی طے شدہ مدت، اور انفرادیت (独自性)، یعنی ہر بار مختلف تیار شدہ چیزیں، پائی جاتی ہیں۔ آپشن D بغیر اختتام کے معمول کے کام (ルーチンワーク) کی وضاحت ہے اور اس میں عارضی پن نہیں۔ آپشن B اس لیے غلط ہے کہ بہت سے پروجیکٹس کمپنی کے اندرونی ہوتے ہیں۔ آپشن A اس لیے غلط ہے کہ افراد کی تعداد کی ایسی کوئی شرط موجود نہیں۔

پروجیکٹ مینیجر (プロジェクトマネージャ) پروجیکٹ کی منصوبہ بندی کرتا ہے، عملے اور بجٹ کو مربوط کرتا ہے، پیش رفت کا انتظام کرتا ہے، اور معیار، لاگت اور ترسیل کے QCD اہداف حاصل کرنے کا ذمہ دار ہوتا ہے۔ آپشن A پروجیکٹ کے ارکان کا کردار ہے، آپشن C سروس مینجمنٹ میں آپریشنز کے عملے کا کردار ہے، اور آپشن B ایسا معاملہ ہے جو اعلیٰ انتظامیہ یا حصص یافتگان کا اجلاس طے کرتا ہے؛ ان میں سے کوئی بھی PM کا کردار نہیں۔

اسٹیک ہولڈرز (ステークホルダ)، یعنی متعلقہ فریق (利害関係者)، میں وسیع طور پر وہ افراد اور ادارے شامل ہیں جو پروجیکٹ سے وابستہ ہوں یا اس کے نتیجے سے متاثر ہوں، جیسے ارکان، اسپانسرز، گاہک، صارفین اور شراکت دار کمپنیاں۔ آپشن C، A اور D ہر ایک اسٹیک ہولڈرز کے صرف ایک حصے کا نام لیتا ہے، اس لیے ان کا دائرہ بہت تنگ ہے اور یہ غلط ہیں۔

WBS (作業分解構成図) ایک خاکہ ہے جو تیار شدہ چیزوں اور کام کو بڑے حصوں سے بتدریج چھوٹے حصوں میں تقسیم کرتا ہے، جس سے کمی بیشی سے بچاؤ ہوتا ہے اور محنت کے تخمینے (工数見積り) اور کاموں کی تقسیم کی بنیاد فراہم ہوتی ہے۔ آپشن A گینٹ چارٹ (ガントチャート)، آپشن D ایرو ڈایاگرام (アローダイアグラム) اور آپشن C تنظیمی چارٹ کی وضاحت ہے؛ ان میں سے کوئی بھی WBS کا مقصد نہیں۔

دائرۂ کار کا انتظام (スコープマネジメント) واضح کرتا ہے کہ کیا بنایا جائے گا اور کیا نہیں، اور اسکوپ کریپ (スコープクリープ)، یعنی کام کے بے قابو پھیلاؤ، کو روکتا ہے۔ آپشن C لاگت کے انتظام، آپشن D شیڈول کے انتظام، اور آپشن A خریداری (procurement) کے انتظام سے تعلق رکھتا ہے، اس لیے یہ مختلف شعبوں سے متعلق ہیں۔

وسائل کا انتظام (資源マネジメント) وہ شعبہ ہے جو افراد، آلات اور مواد جیسے وسائل کی مطلوبہ مقدار کا تخمینہ لگا کر انہیں حاصل کرتا ہے اور ٹیم کی تربیت و انتظام کرتا ہے۔ دائرۂ کار کام کی حد کی تعریف سے، خریداری بیرونی خریداری اور آؤٹ سورسنگ کے انتظام سے، اور ابلاغ معلومات کی تقسیم اور تبادلے سے متعلق ہے؛ ان میں سے کوئی بھی بذاتِ خود عملے کے حصول اور تربیت سے متعلق نہیں۔

تبدیلی کی درخواستیں انٹیگریشن مینجمنٹ (統合マネジメント) کے تبدیلی کے کنٹرول (変更管理) کے طریقۂ کار کے ذریعے نمٹائی جاتی ہیں: ان کے اثر کا تجزیہ کیا جاتا ہے، منظوری یا مسترد کرنے کا فیصلہ ہوتا ہے، اور صرف منظور شدہ تبدیلیاں منصوبے میں شامل کی جاتی ہیں۔ آپشن C اسکوپ کریپ، یعنی کام کے بے قابو پھیلاؤ، کو دعوت دیتا ہے۔ آپشن B اور A اثر کا جائزہ لیے بغیر یکساں فیصلہ کرتے ہیں اور ضروری تبدیلیاں شامل نہیں کر سکتے، اس لیے یہ مناسب نہیں۔

ایرو ڈایاگرام (アローダイアグラム) کاموں کو تیروں اور ان کی حدود کو نوڈز (結合点) سے ظاہر کر کے کاموں کی ترتیب دکھاتا ہے، اور اسے مجموعی طور پر کم سے کم مدت اور کریٹیکل پاتھ (クリティカルパス) معلوم کرنے کے لیے استعمال کیا جاتا ہے۔ آپشن C بجٹ کے انتظام کا جدول ہے، آپشن D تنظیمی چارٹ ہے، اور آپشن A وہ ہے جسے WBS ظاہر کرتا ہے؛ ان میں سے کوئی بھی ایرو ڈایاگرام کا مقصد نہیں۔

مدتیں یہ ہیں: راستہ 1 کے لیے 4+6+3=13 دن، راستہ 2 کے لیے 4+5+4+3=16 دن، اور راستہ 3 کے لیے 4+8+3=15 دن۔ جب تک ہر راستہ مکمل نہ ہو پروجیکٹ مکمل نہیں ہوتا، اس لیے کم سے کم مدت (最短所要日数) سب سے لمبے راستے کی مدت، یعنی 16 دن، ہے۔ 13 دن راستہ 1 کی قدر ہے، 15 دن راستہ 3 کی، اور 18 دن کسی بھی راستے کے مجموعے سے مطابقت نہیں رکھتا۔

مدتیں یہ ہیں: راستہ 1 کے لیے 3+7+4=14 دن، راستہ 2 کے لیے 3+5+4=12 دن، اور راستہ 3 کے لیے 3+2+6+4=15 دن۔ کریٹیکل پاتھ (クリティカルパス) سب سے لمبی مدت والا راستہ ہے، اس لیے 15 دن والا راستہ 3، یعنی A، پھر D، پھر F، پھر E، جواب ہے۔ راستہ 1 اور راستہ 2 اس سے چھوٹے ہیں اور ان میں گنجائش (slack) موجود ہے، اور ان کی مدتیں بھی ایک دوسرے سے مختلف ہیں، اس لیے آپشن C بھی غلط ہے۔

راستہ 1 میں 5+4+6=15 دن اور راستہ 2 میں 5+8+6=19 دن لگتے ہیں، اس لیے مجموعی مدت لمبے والے کی، یعنی 19 دن، ہے۔ کام B پر مشتمل راستہ 1 میں 19−15=4 دن کی گنجائش (余裕日数) ہے، اس لیے B میں 4 دن تک کی تاخیر سے مجموعی مدت متاثر نہیں ہوتی۔ 5 دن کی تاخیر سے راستہ 1 کو 20 دن لگیں گے اور تکمیل مؤخر ہو جائے گی۔ آپشن D کریٹیکل پاتھ پر موجود کام کی وضاحت ہے۔

کمی سے پہلے راستہ 1 میں 6+4+5=15 دن اور راستہ 2 میں 6+9+5=20 دن لگتے ہیں، اس لیے مجموعی مدت 20 دن ہے۔ C کو 9 دن سے 6 دن کرنے پر راستہ 2 میں 6+6+5=17 دن لگتے ہیں، جو اب بھی راستہ 1 کے 15 دن سے زیادہ ہے، اس لیے مجموعی مدت 17 دن ہو جاتی ہے۔ 20 دن کمی سے پہلے کی قدر ہے، اور 15 دن ایسی غلطی ہے جو صرف راستہ 1 کو دیکھتی ہے؛ یہ درست نہیں ہو سکتا کیونکہ راستہ 2 کو اب بھی 17 دن درکار ہیں۔

کام A، 3 دن بعد ختم ہوتا ہے؛ وہاں سے B کو 4 دن لگتے ہیں اور وہ 7 دن بعد ختم ہوتا ہے، اور C کو 7 دن لگتے ہیں اور وہ 10 دن بعد ختم ہوتا ہے۔ D کے لیے B اور C دونوں کا مکمل ہونا ضروری ہے، اس لیے اس کا جلد از جلد آغاز (最早開始日) بعد میں ختم ہونے والے C کے مطابق 10 دن بعد ہے۔ 7 دن بعد ایسی غلطی ہے جو صرف B کو دیکھتی ہے، 14 دن بعد میں B اور C کو غلطی سے یکے بعد دیگرے جوڑ دیا گیا ہے، اور 3 دن بعد محض A کے ختم ہونے کا وقت ہے۔

گینٹ چارٹ (ガントチャート) میں عمودی محور پر کام اور افقی محور پر تاریخیں ہوتی ہیں، اور ہر کام کی مدت افقی پٹی کی صورت میں دکھائی جاتی ہے؛ یہ منصوبے اور حقیقی صورتِ حال کا موازنہ کر کے پیش رفت کے انتظام کے لیے موزوں ہے۔ WBS کام کی درجہ وار تقسیم ہے، ایرو ڈایاگرام کاموں کی ترتیب اور مدتیں دکھاتا ہے، اور سبب و نتیجہ کا خاکہ (特性要因図) کسی نتیجے اور اس کے اسباب کے تعلق کو منظم کرتا ہے۔

فنکشن پوائنٹ طریقہ (ファンクションポイント法) صارفین کو نظر آنے والے فنکشنز گنتا ہے اور پیچیدگی کے مطابق انہیں وزن دے کر سافٹ ویئر کے حجم کو عددی شکل دیتا ہے۔ آپشن D مماثلت پر مبنی تخمینہ (類推見積法)، آپشن A نیچے سے اوپر تخمینہ (ボトムアップ見積法)، اور آپشن C کوڈ کی سطروں، یعنی LOC، پر مبنی تخمینے کی وضاحت ہے؛ ہر ایک الگ تکنیک ہے۔

مماثلت پر مبنی تخمینہ (類推見積法) ماضی کے ملتے جلتے پروجیکٹس کے نتائج کو بنیاد بنا کر حجم کے فرق کے مطابق ردوبدل کرتا ہے؛ یہ منصوبہ بندی کے ابتدائی مرحلے میں، جب معلومات کم ہوں، موٹے تخمینوں کے لیے موزوں ہے۔ نیچے سے اوپر تخمینہ تفصیلی کاموں کو جمع کرتا ہے، فنکشن پوائنٹ طریقہ فنکشنز کی مقدار سے حساب لگاتا ہے، اور ڈیلفی طریقہ (デルファイ法) پیش گوئی کی ایک تکنیک ہے جو متعدد ماہرین کی آراء کو گمنام طور پر یکجا کرتی ہے۔

بچاؤ (回避) خطرے کے ماخذ ہی کو ختم کر دیتا ہے تاکہ پروجیکٹ اس خطرے کی زد میں نہ رہے۔ آپشن A منتقلی (転嫁/移転) ہے، یعنی نقصان کا بوجھ کسی تیسرے فریق پر ڈالنا؛ آپشن C تخفیف (軽減/低減) ہے، یعنی امکان یا اثر کم کرنا؛ اور آپشن B قبولیت (受容/保有) ہے، یعنی جوابی اقدام کے بغیر خطرہ قبول کرنا؛ ان میں سے کوئی بھی بچاؤ نہیں۔

منتقلی (転嫁/移転) خطرہ حقیقت بننے کی صورت میں نقصان کا بوجھ کسی تیسرے فریق، جیسے بیمہ کمپنی یا بیرونی ٹھیکیدار، پر ڈال دیتی ہے۔ آپشن A بچاؤ (回避) ہے، یعنی خطرے کا ماخذ ختم کرنا؛ آپشن B تخفیف (軽減/低減) ہے، یعنی امکان کم کرنا؛ اور آپشن D قبولیت (受容/保有) ہے، یعنی جوابی اقدام کے بغیر خطرہ قبول کرنا۔

کسی خطرے کو جوں کا توں قبول کرنا، مثلاً جب جوابی اقدامات کی لاگت متوقع نقصان کے مطابق نہ ہو، قبولیت (受容) کہلاتا ہے، جسے برقرار رکھنا (保有) بھی کہا جاتا ہے۔ بچاؤ خطرے کا ماخذ ختم کرتا ہے، منتقلی نقصان کا بوجھ کسی تیسرے فریق پر ڈالتی ہے، اور تخفیف امکان یا اثر کم کرنے کے اقدامات کرتی ہے؛ ان سب میں کوئی نہ کوئی اقدام کیا جاتا ہے، اور یہی چیز انہیں قبولیت سے ممتاز کرتی ہے۔

معیار کا انتظام (品質マネジメント) تین حصوں پر مشتمل ہے: منصوبہ بندی، جو معیار کے اہداف اور پیمانے مقرر کرتی ہے؛ یقین دہانی (保証)، جو تصدیق کرتی ہے کہ کام طے شدہ طریقۂ کار کے مطابق ہو رہا ہے؛ اور کنٹرول (管理)، جو تیار شدہ چیزوں کا معائنہ کر کے انہیں درست کرتا ہے۔ آپشن B لاگت کے انتظام، آپشن A شیڈول کے انتظام، اور آپشن C خریداری کے انتظام سے تعلق رکھتا ہے، اس لیے یہ مختلف شعبوں سے متعلق ہیں۔

RFP (提案依頼書) ٹھیکیدار کے انتخاب میں استعمال ہونے والی دستاویز ہے: یہ ضروریات اور بنیادی شرائط پیش کر کے ٹھوس تجاویز اور قیمتوں کے تخمینے طلب کرتی ہے۔ RFI (情報提供依頼書) امیدواروں کو محدود کرنے سے پہلے کے مرحلے میں مصنوعات اور ٹیکنالوجیز کے بارے میں معلومات مانگتی ہے، SLA (サービスレベル合意書) سروس کے معیار کی سطح طے کرنے والا معاہدہ ہے، اور WBS کام کی درجہ وار تقسیم ہے؛ ان میں سے کوئی بھی تجاویز طلب کرنے کے لیے استعمال نہیں ہوتی۔

ابلاغ کا انتظام (コミュニケーションマネジメント) منصوبہ بناتا ہے کہ ہر اسٹیک ہولڈر کو کن معلومات کی ضرورت ہے اور انہیں پہنچانے کے ذرائع اور تعدد کیا ہوں، اور غلط فہمیوں سے بچنے کے لیے میٹنگوں اور رپورٹوں کے ذریعے معلومات تقسیم اور شیئر کرتا ہے۔ آپشن D خریداری کے انتظام کا، آپشن C معیار کے انتظام کا، اور آپشن A شیڈول کے انتظام کا مقصد ہے؛ ان میں سے کوئی بھی ابلاغ کا مقصد نہیں۔