프로젝트 매니지먼트

프로젝트는 기한이 정해져 있는 유기성(한시성)과 산출물이 하나하나 다른 독자성을 지닌 활동이다. 첫 번째는 끝이 없는 정상 업무(루틴 워크)의 설명으로 유기성이 없다. 세 번째는 사내용 프로젝트도 많이 있으므로 잘못이다. 네 번째는 인원수 조건 같은 것은 존재하지 않으므로 잘못이다.

프로젝트 매니저는 계획 수립, 인력과 예산의 조정, 진척 관리 등을 수행하며 품질·비용·납기(QCD) 목표 달성에 책임을 진다. 두 번째는 프로젝트 멤버의 역할, 세 번째는 운영 담당(서비스 관리)의 역할, 네 번째는 경영자나 주주총회가 정하는 사항으로, 모두 PM의 역할이 아니다.

스테이크홀더(이해관계자)는 프로젝트에 관여하는 사람·조직과 그 결과로 영향을 받는 사람·조직을 폭넓게 포함하는 개념으로, 멤버, 스폰서, 고객, 사용자, 협력 회사 등이 해당한다. 나머지 셋은 모두 이해관계자의 일부만 든 것에 지나지 않아 범위가 좁으므로 잘못이다.

WBS는 산출물과 작업을 큰 덩어리에서 단계적으로 잘게 분해한 그림으로, 작업의 누락을 막고 공수 견적과 담당 할당의 토대가 된다. 첫 번째는 간트 차트, 두 번째는 애로 다이어그램, 세 번째는 조직도의 설명으로, 모두 WBS의 목적이 아니다.

스코프 관리는 무엇을 만들고 무엇을 만들지 않을지의 범위를 명확히 하고, 범위가 무질서하게 불어나는 스코프 크리프를 막는 활동이다. 첫 번째는 원가 관리, 세 번째는 일정 관리, 네 번째는 조달 관리에서 수행하는 일로, 다루는 영역이 다르다.

자원 관리는 사람·설비·재료 같은 자원의 필요량을 산정하여 확보하고 팀을 육성·관리하는 영역이다. 스코프는 작업 범위의 정의, 조달은 외부로부터의 구매나 위탁의 관리, 의사소통은 정보의 배포·공유를 다루는 영역으로, 인력의 확보나 육성 자체는 다루지 않는다.

변경 요청은 통합 관리의 변경 관리 절차로 다루며, 영향을 분석한 뒤 승인·기각을 정하고 승인된 것만 계획에 반영한다. 첫 번째는 무질서한 범위 확대(스코프 크리프)를 부른다. 두 번째와 네 번째는 영향을 평가하지 않고 일률적으로 판단하여 필요한 변경을 받아들일 수 없으므로 적절하지 않다.

애로 다이어그램은 작업을 화살선으로, 작업의 구분점을 결합점으로 나타내어 선후 관계를 보여 주고, 전체의 최단 소요 일수와 크리티컬 패스를 구하기 위한 그림이다. 첫 번째는 예산 관리표, 세 번째는 조직도, 네 번째는 WBS로 나타내는 것으로, 애로 다이어그램의 목적이 아니다.

각 경로의 소요 일수는 경로1이 4+6+3=13일, 경로2가 4+5+4+3=16일, 경로3이 4+8+3=15일이다. 모든 경로가 끝나야 프로젝트가 완료되므로 최단 소요 일수는 가장 긴 경로의 16일이 된다. 13일은 경로1, 15일은 경로3의 값이며, 18일은 어느 경로의 합계와도 일치하지 않는다.

각 경로의 소요 일수는 경로1이 3+7+4=14일, 경로2가 3+5+4=12일, 경로3이 3+2+6+4=15일이다. 크리티컬 패스는 소요 일수가 가장 긴 경로를 가리키므로 15일인 경로3(A→D→F→E)이 해당한다. 경로1과 경로2는 이보다 짧아 여유가 있고 일수도 서로 다르므로 세 번째도 잘못이다.

경로1은 5+4+6=15일, 경로2는 5+8+6=19일이므로 전체 소요 일수는 긴 쪽인 19일이다. 작업 B를 포함하는 경로1에는 19−15=4일의 여유가 있어, B는 4일까지의 지연이면 전체에 영향을 주지 않는다. 5일 늦어지면 경로1이 20일이 되어 완료일이 밀린다. 네 번째는 크리티컬 패스 위의 작업에 해당하는 설명이다.

단축 전에는 경로1이 6+4+5=15일, 경로2가 6+9+5=20일로 전체는 20일이다. C를 9일에서 6일로 줄이면 경로2는 6+6+5=17일이 되어 경로1의 15일보다 길므로 전체는 17일이 된다. 20일은 단축 전의 값이고, 15일은 경로1만 본 잘못으로, 경로2에 아직 17일이 걸리므로 성립하지 않는다.

A는 3일 후에 완료되고, 거기서 B는 4일 걸려 7일 후에, C는 7일 걸려 10일 후에 완료된다. D는 B와 C 모두의 완료가 필요하므로 늦은 쪽인 C에 맞춘 10일 후가 가장 빠른 개시일이 된다. 7일 후는 B만 본 잘못, 14일 후는 B와 C를 직렬로 이어 더한 잘못이며, 3일 후는 A의 완료 시점에 지나지 않는다.

간트 차트는 세로축에 작업, 가로축에 일정을 놓고 각 작업의 기간을 가로 막대로 나타내는 그림으로, 예정과 실적의 비교를 통한 진척 관리에 알맞다. WBS는 작업을 계층적으로 분해한 그림, 애로 다이어그램은 작업의 선후 관계와 소요 일수를 나타내는 그림, 특성 요인도는 결과와 원인의 관계를 정리하는 그림이다.

펑션 포인트법은 사용자에게 보이는 기능을 세어 복잡도로 가중치를 매겨 소프트웨어의 규모를 수치화하는 기법이다. 첫 번째는 유추 견적법, 두 번째는 상향식(보텀업) 견적법, 세 번째는 프로그램 스텝 수(LOC)에 기초한 견적의 설명으로, 각각 다른 기법이다.

유추 견적법은 비슷한 경험이 있는 프로젝트의 실적을 기준으로 삼고 규모 차이를 보정하여 산정하는 기법으로, 정보가 적은 계획 초기의 개산에 알맞다. 상향식 견적법은 세부 작업의 적산, 펑션 포인트법은 기능량으로부터의 산출이며, 델파이법은 여러 전문가의 의견을 익명으로 수렴시키는 예측 기법이다.

회피는 리스크의 원인 자체를 제거하여 리스크에 노출되지 않는 상태로 만드는 대응이다. 첫 번째는 손실 부담을 제3자에게 옮기는 전가(이전), 두 번째는 발생 확률이나 영향을 줄이는 경감(저감), 네 번째는 대책 없이 받아들이는 수용(보유)으로, 모두 회피가 아니다.

전가(이전)는 리스크가 현실이 되었을 때의 손실 부담을 보험 회사나 외부 위탁처 등 제3자에게 옮기는 대응이다. 두 번째는 리스크의 원인을 끊는 회피, 세 번째는 발생 확률을 낮추는 경감(저감), 네 번째는 대책 없이 받아들이는 수용(보유)에 해당한다.

대책 비용이 예상되는 손실에 걸맞지 않은 경우 등에 리스크를 그대로 받아들이는 대응을 수용(보유)이라고 한다. 회피는 리스크의 원인을 제거하는 것, 전가는 손실 부담을 제3자에게 옮기는 것, 경감은 발생 확률이나 영향을 줄이는 대책을 세우는 것으로, 모두 어떤 조치를 취한다는 점에서 수용과 다르다.

품질 관리는 품질 목표와 판정 기준을 정하는 계획, 정한 절차대로 작업이 이루어지는지 확인하는 보증, 산출물을 검사하여 시정하는 관리로 이루어진다. 첫 번째는 원가, 세 번째는 일정, 네 번째는 조달의 관리에서 수행하는 일로, 다루는 영역이 다르다.

RFP는 위탁처 선정에 즈음하여 요구 사항과 전제 조건을 제시하고 구체적인 제안과 견적을 요청하는 문서이다. RFI는 후보를 좁히기 전 단계에서 제품과 기술의 정보 제공을 요청하는 문서, SLA는 서비스 품질 수준을 정하는 합의서, WBS는 작업을 계층적으로 분해한 그림으로, 제안 요청에는 사용하지 않는다.

의사소통 관리는 이해관계자별로 필요한 정보와 전달 수단·빈도를 계획하고, 회의나 보고서 등으로 정보를 배포·공유하여 인식의 어긋남을 막는 활동이다. 두 번째는 조달, 세 번째는 품질, 네 번째는 일정 관리의 목적으로, 모두 의사소통의 목적이 아니다.