Quản lý dự án

Dự án là hoạt động có "tính có thời hạn" — được định rõ thời hạn — và "tính độc nhất" — mỗi sản phẩm mỗi khác. Phương án 1 là mô tả công việc thường nhật không có điểm kết thúc, thiếu tính có thời hạn. Phương án 3 sai vì có rất nhiều dự án hướng nội bộ. Phương án 4 sai vì không tồn tại điều kiện nào về số người.

Nhà quản lý dự án lập kế hoạch, điều phối nhân lực và ngân sách, quản lý tiến độ v.v., chịu trách nhiệm đạt các mục tiêu về chất lượng, chi phí, thời hạn (QCD). Phương án 2 là vai trò của thành viên dự án, phương án 3 là vai trò của bộ phận vận hành (quản lý dịch vụ), phương án 4 là việc do nhà quản trị hay đại hội cổ đông quyết định; đều không phải vai trò của PM.

Stakeholder (bên liên quan) là khái niệm bao gồm rộng rãi những người, tổ chức tham gia vào dự án và những người, tổ chức chịu ảnh hưởng từ kết quả của nó: thành viên, nhà tài trợ, khách hàng, người dùng, công ty hợp tác v.v. Phương án 1, 2, 4 mỗi cái chỉ nêu một bộ phận của stakeholder, phạm vi quá hẹp nên sai.

WBS là sơ đồ phân rã dần sản phẩm và công việc từ khối lớn thành các phần chi tiết, giúp tránh bỏ sót công việc và làm nền tảng cho việc ước lượng công số, phân công phụ trách. Phương án 1 là biểu đồ Gantt, phương án 2 là sơ đồ mũi tên, phương án 3 là sơ đồ tổ chức; đều không phải mục đích của WBS.

Quản lý phạm vi là hoạt động làm rõ "làm cái gì và không làm cái gì", ngăn hiện tượng scope creep — phạm vi phình to một cách vô trật tự. Phương án 1 là quản lý chi phí, phương án 3 là quản lý thời gian (tiến độ), phương án 4 là quản lý mua sắm; lĩnh vực xử lý khác nhau.

Quản lý nguồn lực là lĩnh vực ước lượng và bảo đảm lượng cần thiết của các nguồn lực như con người, thiết bị, vật liệu, đồng thời bồi dưỡng và quản lý đội. Phạm vi là định nghĩa phạm vi công việc, mua sắm là quản lý việc mua và ủy thác bên ngoài, truyền thông là phân phối và chia sẻ thông tin; các lĩnh vực này không trực tiếp lo việc bảo đảm hay bồi dưỡng nhân sự.

Yêu cầu thay đổi được xử lý theo thủ tục quản lý thay đổi thuộc quản lý tích hợp: phân tích ảnh hưởng rồi quyết định phê duyệt hay bác bỏ, chỉ phản ánh vào kế hoạch những gì đã được phê duyệt. Phương án 1 dẫn đến việc mở rộng phạm vi vô trật tự (scope creep). Phương án 2 và 4 phán quyết đồng loạt mà không đánh giá ảnh hưởng, không tiếp nhận được những thay đổi cần thiết nên không thích hợp.

Sơ đồ mũi tên biểu diễn công việc bằng mũi tên và điểm phân cách công việc bằng nút để thể hiện quan hệ trước sau, là sơ đồ dùng để tìm số ngày cần thiết ngắn nhất của toàn bộ và đường găng (critical path). Phương án 1 là bảng quản lý ngân sách, phương án 3 là sơ đồ tổ chức, phương án 4 là thứ được biểu diễn bằng WBS; đều không phải mục đích của sơ đồ mũi tên.

Số ngày cần thiết của từng đường: đường 1 là 4+6+3=13 ngày, đường 2 là 4+5+4+3=16 ngày, đường 3 là 4+8+3=15 ngày. Dự án chỉ hoàn thành khi mọi đường đều kết thúc, nên số ngày ngắn nhất là 16 ngày của đường dài nhất. 13 ngày là giá trị của đường 1, 15 ngày là của đường 3, còn 18 ngày không khớp với tổng của đường nào.

Số ngày cần thiết của từng đường: đường 1 là 3+7+4=14 ngày, đường 2 là 3+5+4=12 ngày, đường 3 là 3+2+6+4=15 ngày. Đường găng là đường có số ngày cần thiết dài nhất, nên đường 3 (A→D→F→E) với 15 ngày là đáp án. Đường 1 và đường 2 ngắn hơn nên có thời gian dư dả, và số ngày của chúng cũng khác nhau nên phương án 3 cũng sai.

Đường 1 là 5+4+6=15 ngày, đường 2 là 5+8+6=19 ngày, nên số ngày của toàn bộ là 19 ngày theo đường dài hơn. Đường 1 chứa công việc B có 19−15=4 ngày dư, nên B chậm đến 4 ngày thì không ảnh hưởng đến toàn cục. Nếu chậm 5 ngày, đường 1 thành 20 ngày và ngày hoàn thành bị lùi. Phương án 4 là mô tả đúng cho các công việc nằm trên đường găng.

Trước khi rút ngắn, đường 1 là 6+4+5=15 ngày, đường 2 là 6+9+5=20 ngày, nên toàn bộ là 20 ngày. Rút C từ 9 ngày còn 6 ngày thì đường 2 thành 6+6+5=17 ngày, dài hơn 15 ngày của đường 1, nên toàn bộ là 17 ngày. 20 ngày là giá trị trước khi rút ngắn, 15 ngày là sai lầm do chỉ nhìn đường 1 và không thành lập vì đường 2 vẫn cần 17 ngày.

A hoàn thành sau 3 ngày; từ đó B mất 4 ngày nên xong sau 7 ngày, C mất 7 ngày nên xong sau 10 ngày. D cần cả B và C hoàn thành, nên thời điểm bắt đầu sớm nhất là sau 10 ngày, theo C là bên xong muộn hơn. Sau 7 ngày là sai lầm chỉ nhìn B, sau 14 ngày là sai lầm cộng nối tiếp B và C, còn sau 3 ngày chỉ là thời điểm A hoàn thành.

Biểu đồ Gantt lấy trục dọc là công việc, trục ngang là lịch thời gian, thể hiện thời đoạn của từng công việc bằng thanh ngang, phù hợp cho việc quản lý tiến độ bằng cách so sánh kế hoạch với thực tế. WBS là sơ đồ phân rã công việc theo tầng bậc, sơ đồ mũi tên là sơ đồ thể hiện quan hệ trước sau và số ngày cần thiết của công việc, biểu đồ nhân quả là sơ đồ chỉnh lý quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân.

Phương pháp function point đếm các chức năng nhìn thấy được từ phía người dùng, đánh trọng số theo độ phức tạp để lượng hóa quy mô phần mềm. Phương án 1 là ước lượng loại suy, phương án 2 là ước lượng từ dưới lên, phương án 3 là ước lượng dựa trên số dòng lệnh (LOC); mỗi cái là một phương pháp khác.

Ước lượng loại suy lấy kết quả thực tế của các dự án từng có kinh nghiệm tương tự làm chuẩn, hiệu chỉnh phần khác biệt về quy mô để ước lượng; phù hợp với việc khái toán ở giai đoạn đầu khi thông tin còn ít. Ước lượng từ dưới lên là cộng dồn các công việc chi tiết, phương pháp function point tính từ lượng chức năng, còn phương pháp Delphi là kỹ thuật dự báo hội tụ ý kiến của nhiều chuyên gia theo cách ẩn danh.

Né tránh là cách ứng phó loại bỏ chính nguyên nhân của rủi ro để không còn ở trong trạng thái bị rủi ro đe dọa. Phương án 1 là "chuyển giao" — chuyển gánh nặng tổn thất cho bên thứ ba, phương án 2 là "giảm nhẹ" — làm nhỏ xác suất xảy ra hoặc ảnh hưởng, phương án 4 là "chấp nhận" — chấp nhận mà không đối sách; đều không phải né tránh.

Chuyển giao là cách ứng phó chuyển gánh nặng tổn thất khi rủi ro trở thành hiện thực sang bên thứ ba như công ty bảo hiểm hay đơn vị nhận ủy thác bên ngoài. Phương án 2 là "né tránh" — cắt bỏ nguyên nhân rủi ro, phương án 3 là "giảm nhẹ" — hạ xác suất xảy ra, phương án 4 tương ứng với "chấp nhận" — chấp nhận mà không đối sách.

Việc chấp nhận rủi ro nguyên trạng, chẳng hạn khi chi phí đối sách không tương xứng với tổn thất dự kiến, gọi là chấp nhận (giữ lại). Né tránh là loại bỏ nguyên nhân của rủi ro, chuyển giao là chuyển gánh nặng tổn thất cho bên thứ ba, giảm nhẹ là thi hành biện pháp làm nhỏ xác suất xảy ra hay ảnh hưởng; cả ba đều khác chấp nhận ở chỗ có ra tay đối phó.

Quản lý chất lượng gồm: lập kế hoạch định ra mục tiêu chất lượng và tiêu chí phán định, bảo đảm chất lượng xác nhận công việc có được làm đúng trình tự đã định hay không, và kiểm soát chất lượng kiểm tra sản phẩm để khắc phục. Phương án 1 là quản lý chi phí, phương án 3 là quản lý thời gian (tiến độ), phương án 4 là quản lý mua sắm; các lĩnh vực xử lý khác nhau.

RFP là tài liệu dùng khi lựa chọn đơn vị nhận ủy thác, trình bày các yêu cầu và điều kiện tiền đề để đề nghị đưa ra đề xuất cụ thể cùng báo giá. RFI là tài liệu đề nghị cung cấp thông tin về sản phẩm, công nghệ ở giai đoạn trước khi thu hẹp ứng viên, SLA là văn bản thỏa thuận về mức chất lượng dịch vụ, WBS là sơ đồ phân rã công việc theo tầng bậc; đều không dùng để yêu cầu đề xuất.

Quản lý truyền thông là hoạt động lập kế hoạch về thông tin cần thiết cùng phương tiện, tần suất truyền đạt cho từng bên liên quan, rồi phân phối và chia sẻ thông tin qua họp hành, báo cáo v.v. để tránh lệch nhận thức. Phương án 2 là mục đích của quản lý mua sắm, phương án 3 là của quản lý chất lượng, phương án 4 là của quản lý thời gian (tiến độ); đều không phải mục đích của truyền thông.