プロジェクトマネジメント

1. プロジェクトとは何か／体制とスコープ

プロジェクトの定義、関係者の役割、そして「どこまで作るか」を決めるスコープとWBSが分かるようになります。

プロジェクトとは、決められた期間の中で、これまでにない独自の成果物やサービスを作り出すための活動です。特徴は二つあります。一つは「有期性」で、必ず開始と終了があること。もう一つは「独自性」で、毎回中身が違うことです。毎日同じ手順を繰り返す定常業務（ルーチンワーク）とは、この二点で区別します。新しい販売システムを1年かけて作る、というのはプロジェクトですが、完成したシステムを毎日運用するのはプロジェクトではありません。

プロジェクトを成功させる責任を負う人がプロジェクトマネージャ（PM）です。PMは計画を立て、要員や予算を手配し、進み具合を確認し、問題が起きれば手を打ちます。目標は一般に品質（Quality）・コスト（Cost）・納期（Delivery）の三つで、頭文字をとってQCDと呼びます。この三つは互いに引っ張り合う関係にあり、納期を縮めれば費用が増えたり品質が落ちたりします。どれを優先するかを関係者と合意しておくことが大切です。

プロジェクトに関わる人や組織すべてをステークホルダ（利害関係者）といいます。開発メンバだけでなく、資金を出すプロジェクトオーナ（スポンサ）、発注した顧客、実際に使う利用者、協力会社、場合によっては近隣住民まで含みます。誰がステークホルダかを最初に洗い出し、それぞれが何を期待しているかをつかんでおかないと、完成間際になって「思っていたものと違う」と言われてしまいます。

「何を作り、何は作らないか」という範囲をスコープといいます。スコープを決めたら、その作業を大きな固まりから段階的に細かく分解した図であるWBS（Work Breakdown Structure：作業分解構成図）を作ります。WBSがあると作業の抜け漏れを防げ、一つひとつの作業に対して工数の見積りや担当者の割当てができるようになります。逆にスコープがあいまいなまま作業を進めると、要望が次々に追加されて範囲がずるずる膨らむスコープクリープに陥ります。

プロジェクトマネジメントの進め方は、JIS Q 21500（プロジェクトマネジメントの手引）やPMBOKといった知識体系に整理されています。作業の流れは「立ち上げ→計画→実行→管理（監視・コントロール）→終結」というプロセス群で表され、扱う領域は統合・ステークホルダ・スコープ・資源・時間（スケジュール）・コスト・リスク・品質・調達・コミュニケーションの10に分けられます。10領域のうち統合は、他の領域の計画をまとめ、変更要求を管理して全体の整合をとる、いわば司令塔の役割です。

用語

プロジェクト

開始と終了が決まっており（有期性）、これまでにない独自の成果物やサービスを作り出す（独自性）活動のこと。毎日同じことを繰り返す定常業務とは区別されます。

プロジェクトマネージャ

プロジェクトの計画を立て、要員・予算・日程を調整しながら実行を指揮し、目標の達成に責任をもつ人。略してPMと呼びます。作業そのものを行うメンバとは役割が異なります。

ステークホルダ

プロジェクトに影響を与える、または影響を受ける利害関係者のこと。開発メンバ、スポンサ、顧客、利用者、協力会社などを幅広く含みます。

QCD

品質（Quality）・コスト（Cost）・納期（Delivery）の頭文字。プロジェクトの三大目標であり、片方を良くすると別の一方が悪化しやすい関係にあります。

スコープ

プロジェクトで作る成果物と、そのために必要な作業の範囲のこと。「何を作らないか」まで決めておくことで、後の食い違いを防ぎます。

WBS（作業分解構成図）

プロジェクトの作業を、大きな固まりから小さな作業へと階層的に分解して図にしたもの。作業の抜け漏れを防ぎ、見積りや担当割当ての土台になります。

スコープクリープ

正式な承認なしに要望や作業が少しずつ追加され、当初決めた範囲がじわじわ膨らんでいく状態。納期遅れやコスト超過の大きな原因になります。

プロジェクト憲章

プロジェクトの目的、成果物、期間、体制、PMの権限などをまとめ、プロジェクトの開始を正式に承認する文書。立ち上げの段階で作成します。

例題

出典・根拠：IPA「ITパスポート試験」シラバス Ver.6.5 大分類5：プロジェクトマネジメント　中分類10：プロジェクトマネジメント（プロジェクトマネジメントの目的と考え方、スコープマネジメント）／JIS Q 21500 プロジェクトマネジメントの手引

2. スケジュールとコストのマネジメント

アローダイアグラムでクリティカルパスと最短日数を求められるようになり、代表的な見積手法の違いも分かるようになります。

スケジュール（時間）のマネジメントでは、WBSで洗い出した作業に順序と所要期間を与え、いつ終わるかを見通します。よく使う図が二つあります。一つはガントチャートで、縦に作業、横に日付をとり、各作業の期間を横棒で表します。予定と実績を並べて描けるので、遅れが一目で分かります。もう一つがアローダイアグラム（PERT図）で、作業を矢線、作業の区切りを結合点（丸）で表し、作業の前後関係を表現します。区切りの節目となる重要な日付をマイルストーンと呼び、「基本設計完了」「テスト開始」などを設定して進み具合の目印にします。

アローダイアグラムの計算は難しくありません。まず、開始から終了までのすべての経路について所要日数を足し算します。プロジェクトはすべての経路が終わらないと完了しないため、全体の最短所要日数は「もっとも長い経路の日数」になります。この最も長い経路をクリティカルパスといいます。クリティカルパス上の作業が1日でも遅れると、プロジェクト全体が同じだけ遅れます。逆に、全体を短縮したいならクリティカルパス上の作業に人員を追加するなどの手を打つ必要があり、それ以外の作業をいくら早く終えても全体は縮みません。

クリティカルパス以外の経路には余裕（フロート、余裕日数）があります。余裕日数は「クリティカルパスの日数 − その経路の日数」で求められ、その分までなら遅れても全体の完了日に影響しません。また各作業には、それより前の作業がすべて終わる最も早い時点である最早開始日と、全体の完了日を遅らせずに開始できる限界の時点である最遅開始日があります。複数の作業が合流する結合点では、最早開始日は「合流してくる経路のうち最も遅いほう」に合わせる点に注意してください。最早開始日と最遅開始日が等しい作業は余裕がなく、クリティカルパス上にあります。

コストのマネジメントでは、まず作業量（工数）を見積り、それに単価をかけて費用を算出し、予算として管理します。代表的な見積手法は三つです。ファンクションポイント法は、入力・出力・照会・ファイルといった利用者から見た機能の数を数え、複雑さで重み付けしてソフトウェアの規模を数値化します。類推見積法は、過去の類似プロジェクトの実績を基準に規模の違いを補正して見積もる方法で、情報が少ない計画初期の概算に向きます。ボトムアップ見積法は、WBSで分解した作業一つひとつの工数を見積り、それを積み上げて全体を求める方法で、精度は高い代わりに作業が細かく洗い出せていることが前提です。

用語

ガントチャート

縦軸に作業、横軸に日程をとり、各作業の開始から終了までを横棒で表した図。予定と実績を並べて描けるため、どの作業が遅れているかが一目で分かります。

アローダイアグラム（PERT図）

作業を矢線、作業の区切りを結合点で表し、作業の前後関係を示した図。全体の最短所要日数やクリティカルパスを求めるために使います。

クリティカルパス

アローダイアグラムで、開始から終了までの経路のうち所要日数が最も長い経路。この経路上の作業が遅れると、プロジェクト全体がそのまま遅れます。

最早開始日

その作業を最も早く開始できる時点。複数の作業が合流する場合は、合流してくるすべての作業が終わる時点（最も遅いほう）に合わせます。

最遅開始日

プロジェクト全体の完了日を遅らせないために、遅くともこの日には始めなければならないという限界の時点。最早開始日と一致する作業には余裕がありません。

マイルストーン

プロジェクトの節目となる重要な時点のこと。「要件定義完了」「総合テスト開始」など、進み具合を確認する目印として設定します。

ファンクションポイント法

入力・出力・照会・ファイルなど利用者から見た機能の数を数え、複雑さで重み付けしてソフトウェアの規模を見積もる手法。プログラムの書き方に左右されにくいのが長所です。

類推見積法

過去に行った似たプロジェクトの実績データを基に、規模の違いを補正して工数や費用を見積もる手法。情報が少ない計画初期の概算に向きます。

ボトムアップ見積法

WBSで分解した個々の作業ごとに工数を見積り、それらを積み上げて全体の見積りとする手法。精度は高いが、作業が細かく洗い出せていることが前提です。

例題

出典・根拠：IPA「ITパスポート試験」シラバス Ver.6.5 大分類5：プロジェクトマネジメント　中分類10：プロジェクトマネジメント（時間（スケジュール）マネジメント、コストマネジメント）／JIS Q 21500 プロジェクトマネジメントの手引

3. リスク・品質・調達・コミュニケーションのマネジメント

リスク対応の4分類を具体例で見分けられるようになり、品質・調達・コミュニケーションの各活動の狙いが分かるようになります。

リスクとは、起こるかどうか分からないが、起きるとプロジェクトの目標に影響する事象のことです。リスクマネジメントは、まずどんなリスクがあるかを洗い出す「リスクの特定」、次に発生確率と影響の大きさを見積って優先順位を付ける「リスクの分析・評価」、そして優先度の高いものから手を打つ「リスクへの対応」という順で進めます。対応は一度決めて終わりではなく、プロジェクトの進行中も新たなリスクが出ていないかを継続して監視します。

マイナスのリスク（脅威）への対応は、回避・転嫁（移転）・軽減（低減）・受容（保有）の4つに分類されます。回避はリスクの原因そのものを取り除いてリスクにさらされない状態にすること、転嫁は保険や外部委託によって損失の負担を第三者に移すこと、軽減は発生確率や発生時の影響を小さくする手を打つこと、受容は対策をとらずに受け入れることです。受容は「何もしない」ように見えますが、対策費用が見込まれる損失を上回るときには合理的な選択であり、予備の費用や日数（コンティンジェンシ予備）を確保しておくのが一般的です。

品質マネジメントは、成果物とプロセスが求められる品質を満たすようにする活動です。まず品質目標と判定基準を定め（品質計画）、決めた手順どおりに作業が行われているかを確かめ（品質保証）、成果物をレビューやテストで検査して不具合を是正します（品質管理）。品質は最後にまとめて作り込むことはできず、各工程でレビューを重ねて早い段階で欠陥を見つけるほど、手戻りの費用が小さくて済みます。

調達マネジメントは、自分たちで用意しないものを外部から取得する活動です。候補を絞る前段階では、製品や技術の情報提供を求めるRFI（情報提供依頼書）を出します。次に、要求内容や前提条件を示して実現方法・費用の提案を求めるRFP（提案依頼書）を複数の候補企業に提示し、提出された提案書と見積書を評価して委託先を選び、契約を結びます。契約後は納期や品質が守られているかを管理します。

コミュニケーションマネジメントは、必要な情報を、必要な人に、適切な時期と形式で確実に届けるための活動です。誰にどの情報をどの頻度で伝えるかを計画し、定例会議、進捗報告書、議事録、プロジェクト管理ツールなどで情報を配布・共有します。プロジェクトの失敗原因の多くは、技術的な難しさよりも関係者間の認識のずれにあります。情報を共有する仕組みをあらかじめ決めておくことが、そのずれを防ぐ最大の対策です。

用語

リスク

起こるかどうかは不確実だが、起きるとプロジェクトの目標（品質・コスト・納期など）に影響する事象のこと。悪い影響を脅威、良い影響を好機と呼びます。

リスクの特定

プロジェクトにどんなリスクがあるかを洗い出す作業。過去の事例やチェックリスト、メンバへの聞き取り、ブレーンストーミングなどを使って漏れなく挙げます。

リスクの分析・評価

洗い出したリスクについて、発生確率と発生したときの影響の大きさを見積り、どれから優先して対応するかの順位を付けること。

回避

リスク対応の一つ。リスクの原因そのものを取り除き、リスクにさらされない状態にすること。例：実績のない新技術の採用をやめる。

転嫁（移転）

リスク対応の一つ。リスクが現実になったときの損失の負担を、保険会社や外部委託先など第三者に移すこと。リスク自体が消えるわけではありません。

軽減（低減）

リスク対応の一つ。発生確率を下げる、あるいは発生したときの影響を小さくする手を打つこと。例：機器を二重化する、メンバへの教育を強化する。

受容（保有）

リスク対応の一つ。対策の費用が見込まれる損失に見合わない場合などに、あえて対策をとらずに受け入れること。予備の費用や日数を確保しておきます。

RFI（情報提供依頼書）

調達先の候補を絞る前段階で、どんな製品・技術・実績があるかの情報提供を求める文書。

RFP（提案依頼書）

調達にあたり、要求内容や前提条件を示して、実現方法・体制・費用の提案を求める文書。提出された提案書を比べて委託先を選びます。

例題

出典・根拠：IPA「ITパスポート試験」シラバス Ver.6.5 大分類5：プロジェクトマネジメント　中分類10：プロジェクトマネジメント（リスクマネジメント、品質マネジメント、調達マネジメント、コミュニケーションマネジメント）／JIS Q 21500 プロジェクトマネジメントの手引

演習：この章の問題を解く

ランダム出題の演習ツールです（JavaScript が有効な場合に動きます）。上の「確認問題」はそのままでもすべて読めます。