Gestión de proyectos

Un proyecto es una actividad con temporalidad (有期性), es decir, un plazo definido, y unicidad (独自性), es decir, entregables diferentes cada vez. La opción D describe el trabajo rutinario (定常業務) sin fin y carece de temporalidad. La opción B es incorrecta porque muchos proyectos son internos. La opción A es incorrecta porque no existe tal condición sobre el número de personas.

El director de proyecto (プロジェクトマネージャ) planifica el proyecto, coordina el personal y el presupuesto, gestiona el avance y es responsable de alcanzar los objetivos de QCD: calidad, costo y plazo de entrega. La opción A es el rol de los miembros del proyecto, la opción C es el rol del personal de operaciones en la gestión de servicios y la opción B es un asunto que deciden los directivos o la junta de accionistas; ninguna es el rol del PM.

Las partes interesadas (ステークホルダ, 利害関係者) incluyen en sentido amplio a las personas y organizaciones que participan en un proyecto y a las que se ven afectadas por su resultado, como los miembros, los patrocinadores (スポンサ), los clientes, los usuarios y las empresas colaboradoras. Las opciones C, A y D nombran solo una parte de las partes interesadas, por lo que su alcance es demasiado estrecho y son incorrectas.

Una WBS (作業分解構成図) es un diagrama que descompone progresivamente los entregables y el trabajo de bloques grandes a piezas más pequeñas, lo que evita omisiones y sirve de base para estimar el esfuerzo (工数) y asignar tareas. La opción A describe un diagrama de Gantt (ガントチャート), la opción D un diagrama de flechas (アローダイアグラム) y la opción C un organigrama; ninguna es el propósito de una WBS.

La gestión del alcance (スコープマネジメント) aclara qué se construirá y qué no, y evita el deslizamiento del alcance (スコープクリープ, scope creep), es decir, la expansión descontrolada del trabajo. La opción C corresponde a la gestión de costos, la opción D a la gestión del cronograma y la opción A a la gestión de adquisiciones, por lo que abarcan áreas distintas.

La gestión de recursos (資源マネジメント) es el área que estima y asegura la cantidad necesaria de recursos, como personas, equipos y materiales, y que desarrolla y dirige el equipo. El alcance trata de definir el ámbito del trabajo, las adquisiciones tratan de gestionar las compras y la subcontratación externas, y las comunicaciones tratan de distribuir y compartir la información; ninguna se ocupa en sí de asegurar y desarrollar al personal.

Las solicitudes de cambio se tratan mediante el procedimiento de control de cambios (変更管理) de la gestión de la integración (統合マネジメント): se analiza su impacto, se decide su aprobación o rechazo y solo los cambios aprobados se reflejan en el plan. La opción C provoca el deslizamiento del alcance (スコープクリープ), la expansión descontrolada del trabajo. Las opciones B y A deciden de manera uniforme sin evaluar el impacto y no pueden incorporar los cambios necesarios, por lo que no son adecuadas.

Un diagrama de flechas (アローダイアグラム) representa las tareas como flechas y sus límites como nodos (結合点) para mostrar la secuencia de las tareas, y se usa para hallar la duración total más corta y la ruta crítica (クリティカルパス). La opción C es una tabla de control del presupuesto, la opción D un organigrama y la opción A lo que representa una WBS; ninguna es el propósito de un diagrama de flechas.

Las duraciones son 4+6+3=13 días para la ruta 1, 4+5+4+3=16 días para la ruta 2 y 4+8+3=15 días para la ruta 3. El proyecto no está terminado hasta que concluyen todas las rutas, por lo que la duración mínima (最短所要日数) es la de la ruta más larga: 16 días. 13 días es el valor de la ruta 1, 15 días el de la ruta 3, y 18 días no coincide con el total de ninguna ruta.

Las duraciones son 3+7+4=14 días para la ruta 1, 3+5+4=12 días para la ruta 2 y 3+2+6+4=15 días para la ruta 3. La ruta crítica (クリティカルパス) es la ruta de mayor duración, por lo que la respuesta es la ruta 3, A → D → F → E, con 15 días. Las rutas 1 y 2 son más cortas y tienen holgura, y además sus duraciones son distintas entre sí, por lo que la opción C también es incorrecta.

La ruta 1 tarda 5+4+6=15 días y la ruta 2 tarda 5+8+6=19 días, por lo que la duración total es la más larga, 19 días. La ruta 1, que contiene la tarea B, tiene 19−15=4 días de holgura (余裕), así que B puede retrasarse hasta 4 días sin afectar al conjunto. Un retraso de 5 días haría que la ruta 1 tardara 20 días y retrasaría la finalización. La opción D describe una tarea situada en la ruta crítica (クリティカルパス).

Antes del acortamiento, la ruta 1 tarda 6+4+5=15 días y la ruta 2 tarda 6+9+5=20 días, por lo que la duración total es de 20 días. Al reducir C de 9 días a 6 días, la ruta 2 tarda 6+6+5=17 días, que sigue siendo más que los 15 días de la ruta 1, así que la duración total pasa a ser de 17 días. 20 días es el valor antes del acortamiento, y 15 días es un error que mira solo la ruta 1, lo cual no puede ser porque la ruta 2 todavía necesita 17 días.

A termina después de 3 días; a partir de ahí, B tarda 4 días y termina después de 7 días, y C tarda 7 días y termina después de 10 días. D necesita que terminen tanto B como C, por lo que su inicio más temprano (最早開始日) es después de 10 días, ajustándose a la que termina más tarde, C. «Después de 7 días» es un error que mira solo B, «después de 14 días» suma por error B y C en serie, y «después de 3 días» es solo el momento en que termina A.

Un diagrama de Gantt (ガントチャート) coloca las tareas en el eje vertical y las fechas en el eje horizontal, y muestra el periodo de cada tarea como una barra horizontal; es adecuado para la gestión del avance comparando lo previsto con lo real. Una WBS es un desglose jerárquico del trabajo, un diagrama de flechas muestra la secuencia y la duración de las tareas, y un diagrama de causa y efecto (特性要因図) organiza la relación entre un resultado y sus causas.

El método de puntos de función (ファンクションポイント法) cuenta las funciones visibles para los usuarios y las pondera según su complejidad para cuantificar el tamaño del software. La opción D describe la estimación por analogía (類推見積法), la opción A la estimación ascendente (ボトムアップ見積法) y la opción C la estimación basada en las líneas de código (LOC); cada una es una técnica distinta.

La estimación por analogía (類推見積法) toma como base los resultados de proyectos similares anteriores y ajusta las diferencias de escala; es adecuada para estimaciones aproximadas al inicio de la planificación, cuando hay poca información. La estimación ascendente (ボトムアップ見積法) acumula tareas detalladas, el método de puntos de función calcula a partir de la cantidad de funcionalidad y el método Delphi (デルファイ法) es una técnica de previsión que hace converger de forma anónima las opiniones de varios expertos.

Evitar (回避) elimina la propia fuente del riesgo para que el proyecto deje de estar expuesto a él. La opción A es transferir (転嫁・移転), es decir, trasladar a un tercero la carga de la pérdida; la opción C es mitigar (軽減・低減), es decir, reducir la probabilidad o el impacto; y la opción B es aceptar (受容・保有), es decir, asumir el riesgo sin contramedidas; ninguna es evitar.

Transferir (転嫁・移転) traslada a un tercero, como una compañía de seguros o un contratista externo, la carga de la pérdida en caso de que el riesgo se materialice. La opción A es evitar (回避), es decir, cortar la fuente del riesgo; la opción B es mitigar (軽減・低減), es decir, reducir la probabilidad; y la opción D es aceptar (受容・保有), es decir, asumir el riesgo sin contramedidas.

Asumir un riesgo tal como está, por ejemplo cuando el costo de las contramedidas no compensa la pérdida prevista, se llama aceptar (受容), también conocido como retener (保有). Evitar elimina la fuente del riesgo, transferir traslada a un tercero la carga de la pérdida y mitigar toma medidas para reducir la probabilidad o el impacto; todas ellas toman alguna medida, lo que las distingue de aceptar.

La gestión de la calidad (品質マネジメント) consta de la planificación, que fija los objetivos y criterios de calidad; el aseguramiento, que confirma que el trabajo sigue los procedimientos definidos; y el control, que inspecciona los entregables y los corrige. La opción B corresponde a la gestión de costos, la opción A a la gestión del cronograma y la opción C a la gestión de adquisiciones, por lo que abarcan áreas distintas.

Una RFP (提案依頼書) es el documento que se usa para seleccionar a un contratista: presenta los requisitos y las condiciones previas y solicita propuestas y presupuestos concretos. Una RFI (情報提供依頼書) pide información sobre productos y tecnologías en la etapa anterior a reducir la lista de candidatos, un SLA (サービスレベル合意書) es un acuerdo que fija los niveles de calidad del servicio y una WBS es un desglose jerárquico del trabajo; ninguno se usa para solicitar propuestas.

La gestión de las comunicaciones (コミュニケーションマネジメント) planifica qué información necesita cada parte interesada y los medios y la frecuencia de entrega, y distribuye y comparte la información mediante reuniones e informes para evitar malentendidos. La opción D es el propósito de la gestión de adquisiciones, la opción C el de la gestión de la calidad y la opción A el de la gestión del cronograma; ninguna es el propósito de las comunicaciones.