Gerenciamento de projetos

Um projeto é uma atividade com temporariedade (有期性), isto é, um prazo definido, e singularidade (独自性), isto é, entregáveis diferentes a cada vez. A alternativa D descreve um trabalho de rotina sem fim e não tem temporariedade. A alternativa B está errada porque muitos projetos são internos. A alternativa A está errada porque não existe tal condição sobre o número de pessoas.

O gerente de projetos (プロジェクトマネージャ) planeja o projeto, ajusta pessoal e orçamento, gerencia o progresso e é responsável por atingir as metas de QCD: qualidade, custo e prazo de entrega. A alternativa A é o papel dos membros do projeto, a alternativa C é o papel da equipe de operações no gerenciamento de serviços e a alternativa B é uma questão decidida pelos executivos ou pela assembleia de acionistas; nenhuma é papel do GP.

As partes interessadas (ステークホルダ), isto é, os interessados (利害関係者), incluem de forma ampla as pessoas e organizações envolvidas em um projeto e as afetadas por seu resultado, como membros, patrocinadores, clientes, usuários e empresas parceiras. As alternativas C, A e D citam apenas uma parte das partes interessadas, então seu alcance é estreito demais e elas estão erradas.

A WBS (作業分解構成図) é um diagrama que decompõe progressivamente os entregáveis e o trabalho de grandes blocos em partes menores, evitando omissões e servindo de base para a estimativa de esforço e a atribuição de tarefas. A alternativa A descreve um gráfico de Gantt (ガントチャート), a alternativa D um diagrama de setas (アローダイアグラム) e a alternativa C um organograma; nenhuma delas é o objetivo de uma WBS.

O gerenciamento do escopo (スコープマネジメント) esclarece o que será e o que não será construído e evita o scope creep (スコープクリープ), a expansão descontrolada do trabalho. A alternativa C pertence ao gerenciamento de custos, a alternativa D ao gerenciamento do cronograma e a alternativa A ao gerenciamento de aquisições, portanto tratam de áreas diferentes.

O gerenciamento de recursos (資源マネジメント) é a área que estima e garante a quantidade necessária de recursos, como pessoas, equipamentos e materiais, e desenvolve e gerencia a equipe. O escopo trata da definição da abrangência do trabalho, as aquisições tratam do gerenciamento de compras e terceirizações externas e as comunicações tratam da distribuição e do compartilhamento de informações; nenhuma delas trata da obtenção e do desenvolvimento do pessoal em si.

As solicitações de mudança são tratadas pelo procedimento de controle de mudanças (変更管理) do gerenciamento da integração (統合マネジメント): seu impacto é analisado, decide-se pela aprovação ou rejeição, e somente as mudanças aprovadas são refletidas no plano. A alternativa C provoca o scope creep (スコープクリープ), a expansão descontrolada do trabalho. As alternativas B e A julgam de maneira uniforme, sem avaliar o impacto, e não conseguem incorporar mudanças necessárias, portanto não são adequadas.

O diagrama de setas (アローダイアグラム) representa as tarefas como setas e suas divisões como nós para mostrar a sequência das tarefas, e é usado para encontrar a menor duração total e o caminho crítico (クリティカルパス). A alternativa C é uma tabela de controle orçamentário, a alternativa D um organograma e a alternativa A o que uma WBS representa; nenhuma é o objetivo de um diagrama de setas.

As durações são 4+6+3=13 dias para o caminho 1, 4+5+4+3=16 dias para o caminho 2 e 4+8+3=15 dias para o caminho 3. O projeto só termina quando todos os caminhos terminam, então a duração mínima (最短所要日数) é a do caminho mais longo, 16 dias. 13 dias é o valor do caminho 1, 15 dias é o do caminho 3, e 18 dias não corresponde ao total de nenhum caminho.

As durações são 3+7+4=14 dias para o caminho 1, 3+5+4=12 dias para o caminho 2 e 3+2+6+4=15 dias para o caminho 3. O caminho crítico (クリティカルパス) é o caminho com a maior duração, então a resposta é o caminho 3, A → D → F → E, com 15 dias. Os caminhos 1 e 2 são mais curtos e têm folga, e suas durações também diferem entre si, por isso a alternativa C também está errada.

O caminho 1 leva 5+4+6=15 dias e o caminho 2 leva 5+8+6=19 dias, então a duração total é a do mais longo, 19 dias. O caminho 1, que contém a tarefa B, tem 19−15=4 dias de folga (余裕日数), então B pode atrasar até 4 dias sem afetar o todo. Um atraso de 5 dias faria o caminho 1 levar 20 dias e adiaria a conclusão. A alternativa D descreve uma tarefa no caminho crítico.

Antes da redução, o caminho 1 leva 6+4+5=15 dias e o caminho 2 leva 6+9+5=20 dias, então a duração total é de 20 dias. Reduzir C de 9 dias para 6 dias faz o caminho 2 levar 6+6+5=17 dias, o que ainda é mais longo que os 15 dias do caminho 1, então a duração total passa a ser de 17 dias. 20 dias é o valor antes da redução, e 15 dias é um erro de quem olha só para o caminho 1, o que não se sustenta porque o caminho 2 ainda precisa de 17 dias.

A termina após 3 dias; a partir daí B leva 4 dias, terminando após 7 dias, e C leva 7 dias, terminando após 10 dias. D precisa que B e C terminem, então seu início mais cedo (最早開始日) é após 10 dias, acompanhando a tarefa mais tardia, C. Após 7 dias é um erro de quem olha só para B, após 14 dias soma por engano B e C em série, e após 3 dias é apenas o momento em que A termina.

O gráfico de Gantt (ガントチャート) coloca as tarefas no eixo vertical e as datas no eixo horizontal, mostrando o período de cada tarefa como uma barra horizontal; é adequado para o controle do progresso comparando o planejado com o realizado. A WBS é uma decomposição hierárquica do trabalho, o diagrama de setas mostra a sequência e as durações das tarefas, e o diagrama de causa e efeito (特性要因図) organiza a relação entre um resultado e suas causas.

O método de pontos de função (ファンクションポイント法) conta as funções visíveis aos usuários e as pondera pela complexidade para quantificar o tamanho do software. A alternativa D descreve a estimativa análoga (類推見積法), a alternativa A a estimativa bottom-up (ボトムアップ見積法) e a alternativa C a estimativa baseada em linhas de código, LOC; cada uma é uma técnica diferente.

A estimativa análoga (類推見積法) toma como base os resultados de projetos anteriores semelhantes e faz ajustes pelas diferenças de escala; é adequada para estimativas aproximadas no início do planejamento, quando há pouca informação. A estimativa bottom-up soma tarefas detalhadas, o método de pontos de função calcula a partir da quantidade de funcionalidades, e o método Delphi (デルファイ法) é uma técnica de previsão que faz convergir de forma anônima as opiniões de vários especialistas.

Evitar (回避) elimina a própria fonte do risco, de modo que o projeto deixa de estar exposto a ele. A alternativa A é transferir (転嫁), passando o ônus da perda a um terceiro; a alternativa C é mitigar (軽減), reduzindo a probabilidade ou o impacto; e a alternativa B é aceitar (受容), assumindo o risco sem contramedidas; nenhuma delas é evitar.

A transferência (転嫁／移転) passa o ônus da perda, caso o risco se concretize, a um terceiro, como uma seguradora ou uma empresa terceirizada. A alternativa A é evitar, cortando a fonte do risco; a alternativa B é mitigar, reduzindo a probabilidade; e a alternativa D é aceitar, assumindo o risco sem contramedidas.

Aceitar um risco como ele é, por exemplo quando o custo das contramedidas não compensa a perda esperada, chama-se aceitação (受容), também conhecida como retenção (保有). Evitar elimina a fonte do risco, a transferência passa o ônus da perda a um terceiro e a mitigação adota medidas para reduzir a probabilidade ou o impacto; todas tomam alguma ação, o que as distingue da aceitação.

O gerenciamento da qualidade (品質マネジメント) consiste no planejamento, que define as metas e os critérios de qualidade; na garantia, que confirma se o trabalho segue os procedimentos definidos; e no controle, que inspeciona e corrige os entregáveis. A alternativa B pertence ao gerenciamento de custos, a alternativa A ao gerenciamento do cronograma e a alternativa C ao gerenciamento de aquisições, portanto tratam de áreas diferentes.

A RFP (提案依頼書) é o documento usado na seleção de uma contratada: apresenta os requisitos e as premissas e solicita propostas e orçamentos concretos. A RFI (情報提供依頼書) pede informações sobre produtos e tecnologias na etapa anterior à seleção dos candidatos, o SLA (サービスレベル合意書) é um acordo que define níveis de qualidade do serviço e a WBS é uma decomposição hierárquica do trabalho; nenhum deles é usado para solicitar propostas.

O gerenciamento das comunicações (コミュニケーションマネジメント) planeja quais informações cada parte interessada precisa e os meios e a frequência de transmissão, e distribui e compartilha informações por meio de reuniões e relatórios para evitar mal-entendidos. A alternativa D é o objetivo do gerenciamento de aquisições, a alternativa C do gerenciamento da qualidade e a alternativa A do gerenciamento do cronograma; nenhuma é o objetivo das comunicações.