經營策略

SWOT分析以優勢(S)、劣勢(W)、機會(O)、威脅(T)四項整理。其中優勢與劣勢是技術力或人才等自家公司的內部環境，機會與威脅是市場的擴大、法規修改、競爭者加入等外部環境。因此只有外部環境的組合是機會與威脅，含有優勢或劣勢的組合都混入了內部環境，因此錯誤。

3C分析是從Customer（顧客與市場）、Competitor（競爭者）、Company（自家公司）三個視角分析事業環境的手法。費用、流通、廣告是行銷組合（4P或4C）處理的要素，不是3C的構成要素。3C的特徵在於對照「賣給誰、與誰競爭、自己能做什麼」。

PPM以市場成長率與市場占有率兩軸分成四類。市場成長率低而占有率高的是「金牛」，追加投資少且能產出資金。「明星」是成長率與占有率都高、也需要投資的區分，「問題兒童」是成長率高但占有率低的區分，「落水狗」是兩者皆低、應檢討撤退的區分。

4P是以賣方視角組合銷售方法的框架，由Product（產品）、Price（價格）、Place（通路）、Promotion（促銷）構成。Plan・Do・Check・Act是PDCA循環，表示業務改善的程序，不是行銷的框架。含Profit或Physical的組合不是4P的構成要素。

4C是把4P換成買方視角的框架，Product對應Customer Value，Price對應Cost，Place對應Convenience，Promotion對應Communication。Price是賣方訂的價格，但從買方來看是為購買或利用而負擔的費用，因此對應Cost。其他三個分別是對應Product、Place、Promotion的要素。

核心能力是指獨自的製造技術、長年培養的顧客基礎等，他公司難以輕易模仿的自家核心強項，把經營資源集中於此被視為基本的策略。固定資產是會計上的資產區分，內部稽核部門是內部控制的話題，客訴的管理是CRM或客訴應對的話題，皆非核心能力的定義。

成長矩陣把市場與產品各以既有、新的組合。向既有市場投入新產品的是「新產品開發」。「市場滲透」是在既有市場以既有產品提高占有率的策略，「市場開發」是把既有產品拓展到新市場的策略，「多角化」是向新市場投入新產品、最具挑戰性的策略。

價值鏈分析是把事業分解為進貨物流、製造、出貨物流、銷售、服務等活動，查明哪些活動產生價值、成本花在哪裡，以認清應強化的活動的手法。股價分析是財務面的評估，工作時間的彙總是勞務管理，購買預測是CRM或資料分析的話題，目的各不相同。

把資源集中於特定狹小市場（縫隙市場）的策略稱為利基策略。成本領導策略是活用規模以低價取勝的策略，適合資源雄厚的企業。多角化策略是向新市場投入新產品的擴大策略，同質化策略是上位企業模仿下位企業的差異化使其無效化的策略，都與集中於狹小市場不同。

M&A是Mergers and Acquisitions的縮寫，是藉合併與收購在短期間內取得技術、人才、通路以擴大事業的手法。員工取得自家股票的制度是員工持股會或股票選擇權，把製造全部委外是無廠（fabless）經營，共同營運據點是聯盟（企業合作），皆非M&A的說明。

OEM是指以對方品牌進行的製造，由受託方製造、掛上發訂方的品牌名銷售的形態。發訂方不需設備投資即可增加產品線，受託方可提高生產設備的稼動率。零件的共用是降低成本的一種手法，設計圖的公開是開放化的話題，生產移轉海外是離岸外包（offshoring），皆非OEM的定義。

策略聯盟（alliance）與合併或收購不同，是各公司保持獨立性地合作的形態，有共同開發、銷售合作等。盡職調查（due diligence）是在M&A之前調查對方企業的實際狀況，自我蠶食（cannibalization）是自家產品彼此搶奪顧客的現象，事業重組（restructuring）是事業的再建構，皆非指企業間合作關係的詞。

BPR是不把現行做法視為理所當然，從業務本身的必要性重新質問起，徹底重造流程與組織的作為。備用設備的準備是提高可用性的對策，作業時間的量測是勞務管理，他公司程序的導入是模仿，皆不代表根本性的業務再設計。也要與一點一點修正的改善活動區別。

BPO是Business Process Outsourcing的縮寫，是把業務流程整批、持續地委託給外部專門企業的形態。自家公司可專注於核心業務，也能活用委託對象的專業知識。業務的可視化是業務分析，移轉雲端是系統基礎設施的話題，目標的分配是目標管理，是與委外不同的概念。

CRM是顧客關係管理，一元管理顧客的屬性、購買與諮詢紀錄，進行符合每個人的應對，以期顧客長久往來。從採購到銷售流程的最佳化是SCM，核心業務資料的一元管理是ERP，業務活動的支援是SFA的目的，涵蓋的範圍各不相同。

SCM是供應鏈管理，把從採購到生產、物流、銷售的物與資訊的流動，連同交易對象整體管理，謀求削減庫存與縮短交期。運用購買紀錄的個別提案是CRM，整合核心業務的套裝軟體是ERP，專注於業務支援的是SFA，管理的對象各不相同。

ERP是企業資源規劃，目的是整合原本各部門分散的核心業務資料，能以全公司最適的視角分配人、物、錢。通訊的加密是安全對策，存取解析是網路行銷，3維圖面的製作是CAD的功能，皆非導入ERP的主要目的。

SFA是業務支援系統，讓組織共享案件的進度、拜訪紀錄、下一步的行動預定，提高業務活動的品質與效率。出勤管理是人事系統，生產設備的自動控制是FA，財務報表的製作是會計系統的職責。SFA有時被定位為處理顧客關係全般的CRM的一部分，但其特徵是聚焦於業務活動。

知識管理是把個人擁有、難以言語化的訣竅（內隱知識）化為案例或程序書等看得見的形式（外顯知識）加以共享，讓組織全體活用的作為。資格取得的補助是人才培育制度，存取權的限制是資訊安全對策，壓低庫存的生產是及時生產方式，皆非以知識的共享與活用為目的的概念。

KGI是Key Goal Indicator的縮寫，是像「使年營業收入達1億日圓」那樣把最終目標數值化的指標。指出關鍵因素的是CSF（關鍵成功因素），量測中途經過的是KPI（關鍵績效指標）。它不是指會議體名稱的用語。按目標、致勝關鍵、中間指標的順序整理就不易混淆。

KPI是量測朝KGI達成的中途經過是否順利的中間指標，因此像每月訪客數那樣能定期量測、又與營收相連的數值才適當。年營業收入1億日圓是KGI本身而非KPI。經營理念的條文數與總公司所在地不能表示業績的進展，作為指標沒有意義。

平衡計分卡是從財務、顧客、業務流程、學習與成長四個構面設定目標與指標，不偏頗地評估業績的手法。優勢、劣勢、機會、威脅是SWOT分析的視角，品質、成本、交期是生產管理重視的要素，財務、法務、人事、公關只是部門的排列，皆非BSC的構面。

TQM是不把品質視為僅製造部門的責任，而是包含業務與行政在內全公司持續改善的經營手法。全數檢查只是確認品質的作業之一，只由品質保證部門訂定基準的體制反而違反TQM的思維。國際標準的認證取得是品質管理系統的第三者證明，並非TQM本身。

流程創新是改變製造流程或業務做法，大幅提高生產力或品質的革新。開發具新功能的產品、投入使用新素材的產品、外觀設計的刷新，都屬於改變產品本身價值的產品創新。以改變「做的東西」還是改變「做法」來區別。

技術到成為事業之間有三道牆，從開發邁向事業化階段的牆稱為死亡之谷。魔之川是從基礎研究邁向產品化開發階段的牆，達爾文之海是事業化之後在與競爭者的競爭中勝出、直到作為產業扎根為止的牆。鴻溝（chasm）是新產品從初期市場普及到主流市場時的溝，是普及過程的概念。

鴻溝是指產品從以嘗鮮者為中心的初期市場，擴展到以一般消費者為中心的主流市場時橫亙的深溝。從研究到開發的障壁是魔之川，事業化後的競爭是達爾文之海，雖然都是技術成為事業過程中的牆，但與鴻溝是不同的概念。與專利的審查期間無關。

技術路線圖是沿時間軸圖示哪項技術要在何時之前開發到何種水準的計畫，用於讓相關者共享開發的展望。技術人員的技能一覽是技能管理，作業程序書是製造的指示文件，專利的一覽是智慧財產的管理資料，皆非表示未來技術開發路徑者。

API經濟是指企業把自家服務的功能作為API公開，他公司把它組合起來創造新服務所擴展出的經濟圈。內建地圖或支付功能的服務是典型例。費用的回收方法、公司內資料格式的統一、執行速度的指標，都與藉企業間功能串接創造價值這一思維無關。

精實創業是儘早把具最低限度功能的試作品推向世間，從顧客的反應中學習，反覆改善或方向轉換（pivot）的事業開發做法，可避免過度打磨造成的浪費。一次投入完成品的做法與此正相反，藉量產降低成本或模仿他公司產品，也與反覆驗證假說的思維不同。

電子商務按交易當事者的組合分類。這是個人（Consumer）之間的交易，所以是CtoC。BtoB是企業之間，BtoC是企業對消費者的銷售，BtoE是企業對自家員工（Employee）的提供。二手交易平台的營運公司只是提供交易的場所，買賣的當事者是個人。

長尾是指即使是很少賣出的商品，只要增加品項並把其營收合計，就會對整體營收有很大貢獻的現象，在陳列架限制小的網路銷售中尤其顯著。鎖定暢銷品的手法是與此相反的思維，隨需求變動價格是動態定價，介紹優惠是介紹制度，皆是不同的概念。

聯盟行銷是成果報酬型的廣告，經由刊登網站成立購買或申請時，向網站營運者支付報酬。以搜尋結果上位顯示為目標的作為是SEO，依瀏覽紀錄分別投放廣告是目標式廣告，會員介紹的折扣是介紹制度，皆非按成果支付廣告報酬的機制。

全通路是把實體店、網購、App等銷售通路與庫存、顧客資訊整合，例如網路下單、門市取貨，讓顧客不必在意通路差異就能購買的作為。通訊線路的捆綁是通訊技術，價位帶的劃分是價格策略，共同物流是企業間的協業，皆非指銷售通路的整合。

共享經濟是把個人持有的住宅、汽車、技能等閒置資產，透過網路上的仲介平台與他人租借、共享的機制，空房間的出租是典型例。降價銷售是促銷，合併是M&A，持股會是員工的財產形成制度，與閒置資產的共享無關。

群眾募資是在網路上公開計畫，向贊同的不特定多數人小額募集資金的機制，有向支持者提供產品的購買型、捐贈型、有金錢回報的投資型等。名稱源自「群眾（crowd）」，與雲端服務（cloud）是不同的詞。與負載分散、按量計費、公共融資制度無關。

金融科技是結合金融（Finance）與技術（Technology）的造語，指活用IT的新型金融服務。掃碼支付或轉帳App、自動記帳、AI的資產運用建議等屬之。生產線的自動控制是FA，文件的電子化是文件管理，生長監視是智慧農業，皆非金融服務。

看板方式是以「看板」指示前工程只生產後工程用掉的量，藉此在需要時只生產需要的量，減少中間庫存與過度生產浪費的方式。由一人或少數人組裝的是單元生產方式，計算資材需求量的是MRP，圖面的製作是CAD，皆是不同的機制。

BYOD是Bring Your Own Device的縮寫，指把員工私人的電腦或智慧型手機用於業務。雖能壓低終端費用，但有因遺失或私人使用造成資訊外洩的危險，因此需要使用規範與技術性對策。公司出借終端是相反的形態，在公司以外場所工作是遠距工作，帶出禁止規則是安全規範之一。

等級3稱為附條件駕駛自動化，在受限條件下由系統承擔全部駕駛操作，但駕駛人必須回應系統的要求。等級1是支援油門或方向盤等單一操作的階段，等級2是組合支援多項操作的階段，兩者駕駛的主體都是人。等級4是在受限條件下連駕駛人的應對都不需要的階段。

RPA是由軟體機器人代行畫面操作等的機制，適合多系統間的轉錄與核對等程序固定的事務作業的自動化。焊接機器人與導覽機器人是實體的機器，不屬於RPA所針對的事務處理自動化。由資料進行需求預測是AI的分析，與例行作業的代行目的不同。

數位孿生是以感測器蒐集現實設備或產品的狀態，在虛擬空間中做出「雙胞胎」，不必停下實物就能試行故障預測或流程改善的技術。資料的雙重化是備份，兩人一組的開發是結對程式設計，備用系統的隨時運轉是熱備援，皆與藉重現現實進行模擬實驗不同。

深偽是藉生成式AI把實際存在的人物並未說過的影像或聲音做得像真的一樣，有被惡用於冒名詐騙或散播假訊息的危險。學習資料的灌水是資料擴增，輸出的人工驗證是營運上的對策，把學習資料原樣輸出是關於記憶或過度擬合的另一個問題，皆非指偽造影像、聲音的生成。

生成式AI是根據從大量資料學到的內容，依利用者的指示新創造出文章、圖像、聲音、程式等的AI。只搜尋並回覆準備好的回答的機制是傳統的搜尋或FAQ系統，資料的加密是安全技術，例行事務的代行是RPA，皆非生成新內容者。

生成式AI把並非事實的內容煞有介事地輸出的現象稱為幻覺（hallucination）。因為可能編造不存在的出處或數值，輸出須由人查證後再使用。深偽是以AI做出的偽造影像或聲音，過度擬合（overfitting）是過度貼合學習資料而對未知資料變弱，過濾泡泡是被合自己口味的資訊包圍的狀態，皆是不同的現象。

提示工程是具體示明角色、條件、輸出格式、範例等，在給生成式AI的指示文的給法上下工夫，以獲得接近目的之輸出的作為。特徵是不改造AI本身而是在用法上下工夫；學習演算法的設計是開發方的作業，伺服器增強是基礎設施的話題，費用交涉是採購的話題，皆不符合。

輸入到公司外服務的資訊可能被傳送、保存到業者端，可能導致公司機密資訊或個人資訊的外洩，因此必須以公司內規範訂定可輸入資訊的範圍。生成式AI的輸出可能與事實不符，確認是必須的；輸入內容的處理與生成物的權利依各服務的使用條款而定，確認不可或缺。

生成式AI的輸出可能與既有的著作物相似，直接公開恐侵害著作權或商標權等，因此公開前必須由人確認相似性與權利關係。並不因為是AI做的就免除權利的確認，也不是註明出處就能自由使用。生成物的處理也規定在使用條款中，確認是必要的。

「以人為本的AI社會原則」揭示尊重人的尊嚴、確保公平性、當責與透明性等，要點是不把一切交給AI，使最終判斷與責任能由人承擔。AI的判斷未必總是正確，學習資料的偏頗會產生結果的偏頗。利用的透明性與說明責任也是原則所要求，「不需說明」的想法是錯的。

利用雲端業者AI功能的形態，優點在於不必自行準備大量的訓練資料、計算資源、專門人才，即可在短期間內導入。另一方面，通常無法自由改造模型的內部；以通訊為前提，線路不通就無法利用。費用一般也按利用量產生，未必免費。

AI學習的是過去的資料，若資料有偏頗，恐反覆對特定性別或年齡的應徵者做出不利判定。在影響人的權利的用途上，要求持續驗證學習資料與判定結果、能說明判斷的依據，並由人做最終判斷。隱瞞利用的事實從透明性的觀點來看並不適當。