経営戦略とビジネスインダストリ

1. 経営戦略マネジメント

競争戦略の型と、SWOT・PPM・3C・4P・バリューチェーン・ファイブフォースといった分析手法の違い、そしてKGI・CSF・KPIの関係が分かります。

経営戦略とは、限られた経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）をどこに投じて、どうやって他社より選ばれる存在になるかを決めた方針のことです。戦略は階層に分かれます。どの事業をやり、どの事業から手を引くかという全社戦略（企業戦略）、個々の事業でどう競争に勝つかという事業戦略（競争戦略）、生産・販売・人事・研究開発など機能ごとにどう動くかという機能別戦略の三つです。上の階層で決めたことが下の階層の前提になるので、順番を逆にすると、部門ごとに頑張っているのに全社としてはちぐはぐ、という状態になります。

事業戦略の基本形として有名なのが、ポーターが示した三つの基本戦略です。コストリーダーシップ戦略は、規模の経済や工程の改善によって業界で最も低い原価を実現し、価格で優位に立つやり方。差別化戦略は、品質・機能・ブランド・サービスなど価格以外の価値で他社にない魅力を作り、価格競争から抜け出すやり方。集中戦略は、市場全体を狙わず、特定の顧客層・地域・製品分野に経営資源を絞り込み、その狭い範囲でコスト優位または差別化を実現するやり方です。似た考え方に、大手が手を出さない小さな市場を狙うニッチ戦略や、競争の激しい既存市場（レッドオーシャン）を避け、まだ競争相手のいない新しい市場（ブルーオーシャン）を切り開くブルーオーシャン戦略があります。また、他社がまねできない自社独自の中核的な強みをコアコンピタンスといい、これを軸に戦略を組み立てるのが基本です。

戦略を立てる前に、自社と環境を整理する分析手法があります。名前が似ていて取り違えやすいので、何を軸に切るのかで覚えます。SWOT分析は、強み（Strength）・弱み（Weakness）という自社内部の要因と、機会（Opportunity）・脅威（Threat）という外部環境の要因を四つのマスに整理します。3C分析は、顧客（Customer）・競合（Competitor）・自社（Company）の三つの視点から市場での立ち位置を見ます。4P（マーケティングミックス）は、売り手の視点で製品（Product）・価格（Price）・流通（Place）・販売促進（Promotion）を組み立てる枠組みで、これを買い手の視点に置き換えたのが4C（顧客価値・顧客の負担・利便性・対話）です。バリューチェーン分析は、自社の事業活動を主活動（購買物流・製造・出荷物流・販売とマーケティング・サービス）と支援活動（全般管理・人事労務管理・技術開発・調達活動）に分け、どこで価値が生まれ、どこにコストがかかっているかを見ます。ファイブフォース分析は、業界の収益性を、新規参入の脅威・代替品の脅威・買い手の交渉力・売り手の交渉力・既存企業間の敵対関係という五つの力で説明します。

複数の事業を抱える会社が、どの事業にお金を回すかを決める道具がPPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）です。縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場シェアを取り、四つの象限に分けます。市場成長率が高くシェアも高いのが花形で、資金の流入も大きいが競争に勝ち続けるための投資も大きく、差引きはあまり残りません。市場成長率が低くシェアが高いのが金のなる木で、市場が伸びない分だけ投資が少なくて済み、安定した資金を生みます。ここが会社の資金源になります。市場成長率が高くシェアが低いのが問題児で、資金の持ち出しが大きく、市場が伸びているうちに投資してシェアを高めれば花形に育ちますが、育たなければ負け犬になります。市場成長率もシェアも低いのが負け犬で、撤退や縮小を検討します。基本の資金の流れは、金のなる木で稼ぎ、問題児と花形に回す、という形です。成長の方向を決めるときはアンゾフの成長マトリクスを使い、市場と製品をそれぞれ既存・新規に分けて、市場浸透（既存×既存）・新市場開拓（既存製品×新市場）・新製品開発（新製品×既存市場）・多角化（新×新）の四つから選びます。

自社だけで全部やらない選択肢もあります。M&Aは他社を買収・合併して事業や技術を一気に手に入れる方法、アライアンスは資本関係によらず提携して協力する方法です。OEMは相手先のブランドで製造して供給すること、ファブレスは自社では工場を持たず企画・設計・開発に特化し、生産は外部に任せる形態、ファウンドリは逆に他社から受託して製造に専念する形態です。アウトソーシングは業務を外部の専門企業に委託すること、その中でも人事・経理・コールセンターなど業務プロセスを丸ごと委託するものをBPOといいます。いずれも、自社のコアコンピタンスに資源を集中させるための手段です。

戦略を日々の活動に落とし込むのが経営管理システムです。CRMは顧客との関係を管理して顧客満足と長期的な取引を高める仕組み、SFAは商談や案件の進捗など営業活動そのものを支援する仕組み、SCMは調達・生産・物流・販売という供給連鎖の情報を取引先も含めて共有し、在庫と納期を全体最適にする仕組み、ERPは会計・人事・生産・販売など社内の基幹業務のデータを一つに統合して経営資源を全社最適で運用する仕組みです。CRMとSFAは顧客・営業まわり、SCMは企業をまたぐ供給の流れ、ERPは社内の基幹業務全体、と守備範囲で区別します。ほかに、全社で品質の向上に取り組むTQM、個人の知識や経験を組織で共有して活用するナレッジマネジメント、従業員が上司と合意した目標に基づいて自ら管理し評価するMBO（目標による管理）があります。

目標が達成できているかを測るときは、KGI・CSF・KPIをセットで使います。KGI（重要目標達成指標）は「売上高を前年比20%増やす」のような最終的なゴールの指標、CSF（重要成功要因）はそのゴールを達成するうえで決定的に重要な要因、KPI（重要業績評価指標）はCSFが実行できているかを日々測る中間指標です。ゴール（KGI）→ 決め手（CSF）→ 途中の物差し（KPI）という順で並べると取り違えません。財務の数字だけで会社を見ると将来が見えないため、バランススコアカード（BSC）では、財務の視点・顧客の視点・業務プロセスの視点・学習と成長の視点という四つの視点で目標と指標を置き、バランスを取って戦略を管理します。また、企業は利益だけでなく社会的責任（CSR）を負い、SDGs（持続可能な開発目標）への貢献が求められます。経営が適切に行われているかを監視し、不正を防ぐ仕組みづくりをコーポレートガバナンス（企業統治）といいます。

用語

コストリーダーシップ戦略

規模の経済や工程の改善によって業界で最も低い原価を実現し、価格競争力で優位に立つ戦略。値下げに耐えられる原価構造そのものが強みになる。

差別化戦略

品質・機能・ブランド・サービスなど、価格以外の価値で他社にない魅力を作り、価格競争から抜け出す戦略。顧客がその違いに対価を払うことが前提となる。

集中戦略

市場全体を狙わず、特定の顧客層・地域・製品分野に経営資源を絞り込み、その狭い範囲でコスト優位または差別化を実現する戦略。

コアコンピタンス

他社がまねできない、自社の中核となる独自の強み。技術力や独自の生産方式などを指し、複数の事業に展開できる点が特徴。

SWOT分析

自社内部の強み（S）・弱み（W）と、外部環境の機会（O）・脅威（T）を四つのマスに整理して戦略を考える手法。内部要因と外部要因を分けるのがポイント。

3C分析

顧客（Customer）・競合（Competitor）・自社（Company）の三つの視点から市場と自社の立ち位置を分析する手法。

4Pと4C

4Pは売り手の視点で製品・価格・流通・販売促進を組み立てる枠組み。4Cはこれを買い手の視点に置き換えたもので、顧客価値・顧客の負担・利便性・対話が対応する。

バリューチェーン分析

事業活動を主活動（購買物流・製造・出荷物流・販売とマーケティング・サービス）と支援活動（全般管理・人事労務管理・技術開発・調達活動）に分け、価値とコストの源泉を見る手法。

ファイブフォース分析

業界の収益性を、新規参入の脅威・代替品の脅威・買い手の交渉力・売り手の交渉力・既存企業間の敵対関係という五つの力で分析する手法。

PPM

プロダクトポートフォリオマネジメント。市場成長率と相対的市場シェアの二軸で事業を花形・金のなる木・問題児・負け犬に分類し、資金の配分を決める手法。

金のなる木

PPMで市場成長率が低く相対的市場シェアが高い事業。追加投資が少なくて済み安定した資金を生むので、その資金を問題児や花形に回す。

問題児

PPMで市場成長率が高く相対的市場シェアが低い事業。資金の持ち出しが大きく、投資してシェアを高めれば花形に育つが、育たなければ負け犬になる。

成長マトリクス

アンゾフが示した成長戦略の枠組み。市場と製品をそれぞれ既存・新規に分け、市場浸透・新市場開拓・新製品開発・多角化の四つを示す。

ファブレス

自社では生産設備（工場）を持たず、企画・設計・開発と販売に特化し、製造は外部に委託する事業形態。逆に製造を受託して専念する形態をファウンドリという。

OEM

相手先のブランド名で製品を製造して供給すること。委託側は設備を持たずに品ぞろえを増やせ、受託側は設備の稼働率を高められる。

BPO

ビジネスプロセスアウトソーシング。人事・経理・コールセンターなど、業務プロセスを丸ごと外部の専門企業に委託すること。自社は中核業務に集中できる。

CRM

顧客関係管理。顧客の属性や購買履歴、問合せ履歴を一元管理し、顧客満足度と長期的な関係の維持・向上を図る仕組み。

SCM

供給連鎖管理。調達・生産・物流・販売の情報を取引先を含めて共有し、供給連鎖全体で在庫の削減と納期の短縮を図る仕組み。

ERP

企業資源計画。会計・人事・生産・販売などの基幹業務のデータを一つに統合し、経営資源を全社最適の視点で計画・運用する仕組み。

SFA

営業支援システム。商談の進捗、案件情報、日報などを共有して営業活動を支援し、属人化を防いで営業の質と効率を高める仕組み。

KGI・CSF・KPI

KGIは達成すべき最終目標の指標、CSFはその達成に決定的に重要な要因、KPIはCSFが実行できているかを測る中間指標。ゴール→決め手→途中の物差しの順で対応する。

バランススコアカード

財務・顧客・業務プロセス・学習と成長という四つの視点で目標と指標を置き、財務の数字だけに偏らずに戦略を管理する手法。

コーポレートガバナンス

企業統治。経営が株主などの利害関係者の利益にかなって適切に行われているかを監視し、不正を防ぐための仕組みづくり。

例題

出典・根拠：IPA 基本情報技術者試験 シラバス Ver.9.2 大分類8：経営戦略　中分類19：経営戦略マネジメント（経営戦略手法・マーケティング・ビジネス戦略と目標・評価・経営管理システム）

2. 技術戦略マネジメント

技術を事業に結び付けるMOTの考え方と、イノベーションの種類、魔の川・死の谷・ダーウィンの海・キャズムという四つの壁の位置が分かります。

技術戦略マネジメント（MOT：Management of Technology、技術経営）とは、技術を持っているだけで終わらせず、事業の価値と競争力に結び付けるための経営のやり方です。研究開発に投じたお金が売上と利益になって初めて意味があるので、どの技術に、いつ、いくら投じ、いつ製品にするのかを計画します。その計画を関係者で共有するために、技術の動向と自社の開発計画・製品計画を時間軸に沿って一枚の図に表したものを技術ロードマップといいます。将来の目標時点から逆算して今やるべきことを決める考え方（バックキャスティング）と相性がよく、投資判断の根拠にもなります。

イノベーションは、切り口によって呼び分けます。新しい製品やサービスそのものを生み出すのがプロダクトイノベーション、製造工程や業務の進め方を変えてコスト削減・品質向上・納期短縮を実現するのがプロセスイノベーションです。自社だけで抱え込まず、社外の企業・大学・研究機関の技術やアイデア、人材を組み合わせて革新を起こす考え方をオープンイノベーションといい、その反対が自前主義（クローズドイノベーション）です。また、既存製品の性能を着実に高めて主要顧客の要求に応え続けるものを持続的イノベーション、当初は性能が低く既存顧客には評価されないものの、低価格や手軽さなど別の価値軸で新しい顧客に受け入れられ、やがて既存市場を置き換えるものを破壊的イノベーションといいます。優良企業ほど既存の主要顧客の声を優先するため破壊的イノベーションへの対応が遅れ、地位を失うことがあり、これをイノベーションのジレンマといいます。

技術が事業として立ち上がるまでには、いくつもの壁があります。順番に並べると分かりやすくなります。基礎研究の成果を、製品化を目指す開発の段階に進められない壁が魔の川。開発した技術を、量産や販売の体制が整わず事業化できない壁が死の谷。事業化した製品が、既存企業や競合との激しい競争を生き抜いて産業として定着できない壁がダーウィンの海です。研究→開発→事業化→産業化の順に、魔の川・死の谷・ダーウィンの海が並ぶ、と覚えます。これらとは別に、市場に出た後の普及の壁がキャズムです。新製品の購入者を、イノベータ（革新者）・アーリーアダプタ（初期採用者）・アーリーマジョリティ（前期追随者）・レイトマジョリティ（後期追随者）・ラガード（遅滞者）の五つに分けたとき、新しさ自体に価値を見いだすアーリーアダプタまでの初期市場と、実績や安心を重んじるアーリーマジョリティ以降の大衆市場の間には、判断基準の大きな違いによる深い溝があります。この溝がキャズムで、越えられるかどうかが本格的な普及の分かれ目になります。

技術で稼ぐには、権利と標準の設計も要ります。特許戦略では、自社技術を出願して独占的に使うだけでなく、他社に使わせて実施料を得る、あるいは相手の特許と使い合うクロスライセンスで開発の自由度を確保する、といった選択肢があります。ある技術分野に必要な特許を複数の企業が持ち合っていると誰も製品を作れなくなるため、関係する特許をまとめて一括で許諾できるようにした仕組みがパテントプールです。標準化戦略では、規格の作られ方を区別します。公的な標準化機関が定められた手続を経て制定するのがデジュールスタンダード、市場での競争と普及の結果、事実上の業界標準になったものがデファクトスタンダード、関心のある企業が集まって短期間で策定するのがフォーラム標準です。自社技術を標準にできれば市場を広げられますが、標準にした部分は他社も使えるので、どこを公開しどこを自社の強みとして残すかの設計が重要になります。

新しい事業を立ち上げる進め方にも定石があります。デザイン思考は、利用者を観察して共感するところから始め、本当の課題を定義し、アイデアを出し、試作（プロトタイプ）と検証を繰り返して解決策を作り上げる発想法です。リーンスタートアップは、必要最小限の機能だけを備えた製品（MVP）を素早く出し、構築→計測→学習のサイクルを回して、続けるか方向転換（ピボット）するかを早く判断する手法で、大きく作り込んでから外すという失敗を避けます。新技術やアイデアが実際に目的を果たせるかを、小規模な試作や試行で確かめる取組みがPoC（概念実証）です。ほかに、技術者が短期間集中して開発を競うイベントであるハッカソン、アイデア出しに主眼を置くアイデアソン、自社の機能をAPIとして公開し他社サービスと組み合わせて新しい価値と経済圏を作るAPIエコノミーも、技術戦略の実践手段として押さえておきます。

用語

MOT

技術経営。技術を事業の価値と競争力に結び付けるための経営手法。研究開発への投資判断、製品化の時期、技術者の育成などを経営の視点で計画・管理する。

技術ロードマップ

技術の動向と自社の開発計画・製品計画を時間軸に沿って一枚の図に表したもの。将来の目標から逆算して今やるべきことを決め、関係者で共有し投資判断に使う。

プロダクトイノベーション

これまでにない新しい製品やサービスそのものを生み出す革新。市場に新しい価値をもたらす。

プロセスイノベーション

製造工程や業務の進め方を変えて、コスト削減・品質向上・納期短縮などを実現する革新。作るものは同じでも作り方を変える点が特徴。

オープンイノベーション

社外の企業・大学・研究機関がもつ技術・アイデア・人材を積極的に取り込み、組み合わせて革新を起こす考え方。自前主義に比べ、速度と選択肢で優位に立てる。

破壊的イノベーション

当初は性能が低く既存の主要顧客には評価されないが、低価格や手軽さなど別の価値軸で新しい顧客に広がり、やがて既存市場を置き換える革新。

イノベーションのジレンマ

優良企業ほど既存の主要顧客の要求への対応を優先するため、破壊的イノベーションへの着手が遅れ、結果として市場での地位を失ってしまう現象。

魔の川

基礎研究の成果を、製品化を目指す開発の段階に進められない壁。研究と開発の間にある。

死の谷

開発した技術を事業化できない壁。資金の不足や量産体制・販売体制の未整備が主な原因で、開発と事業化の間にある。

ダーウィンの海

事業化した製品が、競合との激しい競争を勝ち抜いて産業として定着できない壁。事業化と産業化の間にある。

キャズム

新製品が、新しさを重んじるアーリーアダプタまでの初期市場から、実績と安心を求めるアーリーマジョリティ以降の大衆市場へ移るときに立ちはだかる深い溝。

パテントプール

ある技術分野に必要な複数企業の特許をまとめて管理し、利用したい企業が一括で許諾を受けられるようにした仕組み。権利が分散して製品化できなくなる事態を防ぐ。

デファクトスタンダード

公的な制定手続によらず、市場での競争と普及の結果、事実上の業界標準として広く使われるようになった規格。

デジュールスタンダード

ISOやJISなど公的な標準化機関が、定められた手続を経て制定した規格。関心企業が集まって短期間で作るものはフォーラム標準という。

デザイン思考

利用者の観察と共感から出発して真の課題を定義し、アイデア出し・試作・検証を繰り返して解決策を作り上げる発想法。作り手の思い込みで進めないことが要点。

リーンスタートアップ

必要最小限の機能をもつ製品（MVP）を素早く出し、構築→計測→学習のサイクルを回して、事業を継続するか方向転換（ピボット）するかを早く判断する手法。

PoC

概念実証。新しい技術やアイデアが目的を果たせるかどうかを、小規模な試作や試行によって本格導入の前に確かめる取組み。

APIエコノミー

自社の機能やデータをAPIとして公開し、他社のサービスと組み合わせることで、単独では作れない価値と経済圏を生み出す考え方。

ハッカソン

hack（ハック）とmarathon（マラソン）を合わせた語。技術者や企画者が短期間集中して開発に取り組み、成果を競うイベント。アイデア出しに主眼を置くものはアイデアソンという。

例題

出典・根拠：IPA 基本情報技術者試験 シラバス Ver.9.2 大分類8：経営戦略　中分類20：技術戦略マネジメント

3. ビジネスインダストリ

e-ビジネスの用語、生産方式の違い、IoTの使われ方、そして生成AIを業務で使うときのリスクと対策が分かります。

e-ビジネスは、取引の当事者で分類すると整理しやすくなります。企業間の取引がBtoB、企業と一般消費者の取引がBtoC、消費者どうしの取引がCtoC（ネットオークションやフリマアプリ）、企業と自社の従業員の取引がBtoE（社内向け通販や福利厚生サービス）です。決済まわりでは、あらかじめ金銭的価値を電子的に記録して支払いに使う電子マネー、金融（Finance）と技術（Technology）を組み合わせて新しい金融サービスを生み出すフィンテック、法定通貨ではなくインターネット上でやり取りされる財産的価値である暗号資産があります。暗号資産の基盤技術がブロックチェーンで、取引記録をまとめたブロックに直前のブロックのハッシュ値を含めて連鎖させ、同じ台帳を多数の参加者がP2Pで分散して保持し、相互に検証します。過去の記録を書き換えると以降のハッシュ値が合わなくなるうえ、多数の参加者の台帳も同時に書き換えなければならないため、改ざんが極めて困難になります。

販売のやり方にも名前が付いています。実店舗ではそろえられないニッチな商品を大量に扱い、その売上の合計が全体の大きな割合を占める現象がロングテールです。Webサイトやブログで商品を紹介し、そこから成約したら紹介者に報酬を払う広告手法がアフィリエイト。実店舗・EC・アプリ・SNSといったあらゆる販売接点を在庫や顧客情報まで含めて統合し、顧客がどの経路でも同じように買えるようにするのがオムニチャネルで、これに対してオンラインの広告やクーポンから実店舗への来店を促すのがO2O（Online to Offline）です。ほかに、商品を買い取るのではなく定額で一定期間利用できるようにするサブスクリプション、個人が持つ資産や技能をインターネット経由で他の人と共有・貸借するシェアリングエコノミー、インターネットで不特定多数から資金を集めるクラウドファンディング、第三者が代金を預かり商品の受渡しを確認してから売り手に渡すことで個人間取引のリスクを減らすエスクローがあります。

ものづくりを支える仕組みがエンジニアリングシステムです。CADはコンピュータで設計や製図を行う仕組み、CAMは設計データからNCプログラムを作り工作機械の加工を制御する仕組み、CAEは強度・振動・熱・流体などをコンピュータ上で解析して試作の前に妥当性を確かめる仕組みです。工場全体の作業を自動化することをFA（ファクトリオートメーション）といいます。生産計画では、基準生産計画と部品表（BOM）・在庫量から、必要な部品の量と発注時期を計算するMRP（資材所要量計画）が使われます。生産方式では、コンベアなどで製品を流し工程ごとに担当者が分担するライン生産方式と、1人または少人数がセルと呼ぶ作業台で組立の全工程を担当するセル生産方式を対比して覚えます。ライン生産方式は少品種大量生産に向き、作業が単純で習熟が速い反面、1工程が止まると全体が止まり、生産量の変動にも弱い。セル生産方式は多品種少量生産や生産量の変動に強く、担当範囲が広いので作業者の意欲も高まりやすい反面、作業者の多能工化が欠かせません。在庫を減らす仕組みがかんばん方式で、後工程が使った分だけかんばんを添えて前工程に引き取りに行き、前工程は引き取られた分だけ作ることで、必要なものを必要なときに必要な量だけ作るJIT（ジャストインタイム）を実現します。

IoT（Internet of Things）は、あらゆるものをネットワークにつなぐ考え方です。温度・振動・位置などを測って電気信号に変えるのがセンサ、電気信号を受けて物を動かす（回す・押す・開ける）のがアクチュエータで、「測って、判断して、動かす」の入口と出口を担います。集めたデータをすべてクラウドに送ると通信量も遅延も大きくなるため、端末に近い場所で処理して必要な分だけ送る方式をエッジコンピューティングといい、全体をまとめて分析するクラウドと役割を分担します。工場の設備をつないで見える化し、自律的な制御まで進めた工場をスマートファクトリー、農業に適用して生育や水管理を自動化する取組みをスマート農業といいます。現実の設備や製品をセンサデータに基づいて仮想空間に再現し、その上で故障の予測や工程の改善をシミュレーションする仕組みがデジタルツインです。移動の分野では、複数の交通手段を一つのサービスとして検索・予約・決済できるようにするMaaS、無人航空機であるドローンの物流や点検への活用が広がっています。自動車の運転自動化はレベル0からレベル5までの6段階で表され、レベル2までは運転者が常に監視する運転支援、レベル3は限定された条件下でシステムが運転を担うが作動継続が難しい場合には運転者が対応する段階、レベル4は限定された条件下で運転者の対応を必要としない段階、レベル5は条件を限定しない完全な自動運転です。定型的な事務作業をソフトウェアロボットに代行させるRPAも、業務の自動化を担う仕組みとしてよく問われます。

生成AIは、大量のデータで学習したモデルを使って文章・画像・プログラムなどを作り出す技術で、企画書やメールの下書き、要約、翻訳、コードの生成、問合せ対応の下書きなどに活用されています。ただし業務で使うには留意点があります。第一にハルシネーションです。生成AIは言葉のつながりやすさに基づいて文章を作るため、事実に基づかない内容をもっともらしく出力することがあり、出力は必ず一次情報で裏取りしてから使います。第二に情報漏えいです。社外のサービスに入力した内容は事業者側に保存されたり学習に使われたりするおそれがあるため、入力してよい情報の範囲を社内規程で定め、機密情報や個人情報は入力しない、学習に使わせない設定や閉域の環境を使うといった対策を取ります。第三に著作権です。生成物が既存の著作物と同一・類似になることがあるため、公開前に類似性を確認し、サービスの利用規約や生成物の利用条件を確かめます。第四に誤用・悪用で、偽情報やディープフェイクの作成、指示文に細工をして本来禁止された動作をさせるプロンプトインジェクションといった問題があります。望む出力を得るために、役割・前提・出力形式・制約・例を具体的に指示する工夫をプロンプトエンジニアリングといいます。

AIを社会で使うための考え方として、内閣府（統合イノベーション戦略推進会議）が「人間中心のAI社会原則」を示しています。人間中心、教育・リテラシー、プライバシー確保、セキュリティ確保、公正競争確保、公平性・説明責任及び透明性、イノベーションの七つで、AIは人間の能力を拡張するものであって人間の尊厳を損なってはならないこと、学習データの偏りによって不当な差別が生じないようにすること、判断の根拠を説明できるようにすること、最終的な判断と責任は人間が担うことなどが求められます。採用や与信のように人の権利に大きく関わる判断をAIの出力だけで決めてしまわない、という運用上の歯止めが重要です。

用語

BtoE

企業（Business）と自社の従業員（Employee）との間の取引。社内向け通販サイトや福利厚生サービスの提供などが該当する。企業間はBtoB、企業対消費者はBtoC、消費者間はCtoC。

エスクロー

取引の当事者以外の第三者が買い手から代金を預かり、買い手が商品の受取りを確認した後に売り手へ支払う仕組み。個人間取引の代金未払いや商品未着のリスクを減らす。

ロングテール

実店舗では扱いにくいニッチな商品を大量に品ぞろえし、それら少量ずつしか売れない商品の売上合計が全体の大きな割合を占める現象。在庫制約の小さいECで顕著になる。

オムニチャネル

実店舗・EC・アプリ・SNSなどあらゆる販売接点を、在庫や顧客情報まで含めて統合し、顧客がどの経路でも同じように買い、受け取れるようにする考え方。

O2O

Online to Offline。Web広告やクーポン、アプリなどオンラインの接点から、実店舗というオフラインの来店・購買につなげる施策。

ブロックチェーン

取引記録をまとめたブロックに直前のブロックのハッシュ値を含めて連鎖させ、同じ台帳を多数の参加者がP2Pで分散保持して相互に検証する技術。改ざんが極めて困難になる。

フィンテック

金融（Finance）と技術（Technology）を組み合わせた造語。スマートフォン決済、家計簿の自動作成、少額投資など、ITを使った新しい金融サービスを指す。

ライン生産方式

コンベアなどで製品を流し、工程ごとに担当者が決められた作業を繰り返す方式。少品種大量生産に向き習熟が速い反面、1工程の停止や生産量の変動に弱い。

セル生産方式

1人または少人数が、部品や工具をそろえたセルと呼ぶ作業台で組立の全工程を担当する方式。多品種少量生産や生産量の変動に強いが、作業者の多能工化が必要。

かんばん方式

後工程が使った分だけかんばんを添えて前工程に引き取りに行き、前工程は引き取られた分だけ作る仕組み。JIT（必要なものを必要なときに必要な量だけ）を実現し、中間在庫を減らす。

MRP

資材所要量計画。基準生産計画と部品表（BOM）、在庫量をもとに、必要な部品の種類と量、発注や製造の時期を計算する手法。

CAD・CAM・CAE

CADはコンピュータによる設計・製図、CAMは設計データからNCプログラムを作り加工を制御する仕組み、CAEは強度や流体などを解析して試作前に妥当性を検証する仕組み。

アクチュエータ

電気信号を受けて、回す・押す・開けるといった物理的な動きを生み出す部品。測って信号に変えるセンサと対になり、IoTの出口を担う。

エッジコンピューティング

データを生む端末の近くで処理を行い、必要な分だけをクラウドに送る方式。応答時間の短縮と通信量の削減ができ、全体の分析はクラウドが担う。

デジタルツイン

現実の設備や製品を、IoTで集めたデータに基づいて仮想空間に再現したもの。実物を止めずに故障予測や工程改善のシミュレーションができる。

MaaS

Mobility as a Service。鉄道・バス・タクシー・シェアサイクルなど複数の交通手段を一つのサービスとして統合し、検索・予約・決済をまとめて行えるようにする考え方。

運転自動化レベル

レベル0〜5の6段階。レベル2までは運転者が監視する運転支援、レベル3は限定条件下でシステムが運転し継続困難時に運転者が対応、レベル4は限定条件下で運転者の対応が不要、レベル5は条件を限定しない完全自動運転。

RPA

パソコン上の定型的な操作手順をソフトウェアロボットに実行させ、データ入力・転記・照合・帳票作成などの事務作業を自動化する仕組み。

ハルシネーション

生成AIが、事実に基づかない内容をもっともらしい文章として出力してしまう現象。言葉のつながりやすさから文章を作る仕組みに起因し、出力の裏取りが欠かせない。

プロンプトエンジニアリング

生成AIへの指示文に、役割・前提・出力形式・制約・例などを具体的に与えて、望む出力を安定して引き出す工夫。モデル自体は変更しない点がファインチューニングと異なる。

プロンプトインジェクション

生成AIへの入力に細工をして、本来の指示や制限を無視させ、禁止された出力や不正な動作をさせる攻撃。入出力のフィルタリングや権限の制限で備える。

人間中心のAI社会原則

内閣府が示したAI利活用の基本方針。人間中心、教育・リテラシー、プライバシー確保、セキュリティ確保、公正競争確保、公平性・説明責任及び透明性、イノベーションの七つから成る。

例題

出典・根拠：IPA 基本情報技術者試験 シラバス Ver.9.2 大分類8：経営戦略　中分類21：ビジネスインダストリ（e-ビジネス・エンジニアリングシステム・IoTを利用したシステム・民生機器／産業機器）／人間中心のAI社会原則（内閣府 統合イノベーション戦略推進会議）

演習：この章の問題を解く

ランダム出題の演習ツールです（JavaScript が有効な場合に動きます）。上の「確認問題」はそのままでもすべて読めます。