経営戦略と企業法務

1. 経営戦略と競争優位

会社がどの市場でどう戦うかを決めるとき、どの分析道具をどの場面で使うのかが分かります。

経営戦略とは、限りある経営資源をどこに集中させ、どの市場で誰に対してどう勝つかを決めた筋道のことです。戦略がないと、目の前の案件に人と金が散らばり、どれも中途半端になります。応用情報では用語の暗記ではなく、「この状況ではどの分析を使うか」「その分析から何が言えるか」が問われます。だから道具ごとに、何を軸にして何を見ているのかを押さえるのが近道です。

外部と内部を同時に見る道具がSWOT分析です。自社の内部を強み（Strength）と弱み（Weakness）に、外部環境を機会（Opportunity）と脅威（Threat）に分けて整理します。強みと機会を掛け合わせて攻める、弱みと脅威が重なるところは撤退や回避を考える、というように、掛け合わせて戦略の案を出すところまでが分析の目的です。外部だけを広く見るならPEST分析で、政治（Politics）・経済（Economy）・社会（Society）・技術（Technology）の四つの切り口からマクロ環境を洗い出します。市場と競合と自社の三者を見るなら3C分析で、顧客（Customer）・競合（Competitor）・自社（Company）を突き合わせ、顧客が求めていて競合が満たせず自社が提供できる領域を探します。

業界そのものの儲けやすさを見る道具がファイブフォース分析です。業界内の既存の競合企業どうしの敵対関係を中心に、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力の五つの力で業界構造を評価します。五つの力が強いほど利益は圧迫されます。たとえば買い手が少数の大企業に集中していれば値下げを迫られやすく、参入障壁が低ければ新しい競合が次々に現れて価格競争になります。分析の結論は「この業界に入るか」だけでなく、「どの力を弱める手を打つか」にもつながります。

自社の中を見る道具がバリューチェーン分析です。事業活動を、購買物流・製造・出荷物流・販売やマーケティング・サービスといった主活動と、全般管理・人事労務管理・技術開発・調達活動といった支援活動に分解し、どの活動でどれだけの価値とコストが生まれているかを調べます。価値を生んでいる活動には投資を厚くし、価値を生んでいない活動は外部委託や廃止を検討します。経営資源が競争優位の源泉になるかを見る枠組みがVRIO分析で、経済価値（Value）・希少性（Rarity）・模倣困難性（Inimitability）・組織（Organization）の四つの問いに順に答えていきます。四つすべてを満たす資源が、長く続く競争優位を生みます。他社がまねできず顧客価値に直結する中核的な能力をコアコンピタンスといい、そこに資源を集中し、それ以外はアウトソーシングするという判断につながります。

複数の事業を抱える会社が、どこに投資しどこから引き揚げるかを決める道具がPPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）です。縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場占有率を取り、四つの象限に事業を置きます。成長率も占有率も高い花形は資金を生むが成長のために資金も食うので収支は均衡しがちです。成長率が下がっても占有率が高い金のなる木は、追加投資が少なくて済むため資金の供給源になります。成長率が高いのに占有率が低い問題児は、資金を投入して花形に育てるか撤退するかを決める対象です。どちらも低い負け犬は撤退や売却を検討します。基本の筋は、金のなる木で稼いだ資金を問題児に回して花形に育てる、という資金の流れを作ることです。

事業をどう広げるかを整理したのがアンゾフの成長マトリクスです。製品を既存と新規、市場を既存と新規に分けた四つの組合せで、既存製品を既存市場に売る市場浸透、既存製品を新しい市場に売る新市場開拓、新製品を既存市場に売る新製品開発、新製品を新市場に売る多角化に分かれます。右下の多角化ほど、知らない製品を知らない顧客に売ることになるのでリスクが高くなります。競争のしかたでは、価格や品質で他社と正面から戦う競争戦略のほかに、競争のない新しい市場そのものを作り出すブルーオーシャン戦略という考え方があります。

自前でそろわない資源を外から得る手段が、M&Aとアライアンスです。M&A（合併・買収）は相手の会社や事業そのものを手に入れるので、技術や顧客基盤を一気に取り込めて意思決定も一本化できますが、多額の資金が要り、企業文化の統合に失敗すると期待した効果が出ません。買収後の統合作業をPMIといいます。アライアンス（提携）は資本関係を持たない業務提携から、互いに出資し合う資本提携、共同で新会社を設立する合弁（ジョイントベンチャー）まで幅があります。手を組む相手を変えやすく投資も小さくて済む反面、相手を支配できないので主導権を握りにくく、ノウハウが流出する恐れもあります。判断は「速さと支配力が要るならM&A、身軽さとリスク分散が要るならアライアンス」と押さえます。

資源を外に出す形も整理しておきましょう。アウトソーシングは自社の業務を外部の専門事業者に委託することで、コアコンピタンス以外に人を割かずに済みます。BPOは業務プロセスをまとめて外部に委ねる形態です。シェアードサービスはグループ各社に散らばっていた経理や人事などの間接業務を一つの組織に集約する社内の取組みで、外部に出すアウトソーシングとは向きが逆である点に注意します。新しい事業や企業を育てる支援を行う組織や仕組みをインキュベーターといいます。

用語

SWOT分析

自社の内部を強み・弱みに、外部環境を機会・脅威に分けて整理する手法。四つを並べて終わりではなく、強みと機会を掛け合わせるなど組合せから戦略案を導くところまでが目的。

PEST分析

政治・経済・社会・技術の四つの切り口でマクロな外部環境を洗い出す手法。自社では変えられない大きな流れをつかむために使う。

3C分析

顧客・競合・自社の三者を突き合わせて、顧客が求め、競合が満たせず、自社が提供できる領域を探す手法。

ファイブフォース分析

既存競合との敵対関係、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力の五つの力で業界の構造と収益性を評価する手法。五つの力が強いほど業界の利益は圧迫される。

バリューチェーン分析

事業活動を主活動（購買物流・製造・出荷物流・販売やマーケティング・サービス）と支援活動（全般管理・人事労務管理・技術開発・調達活動）に分解し、どの活動が価値を生んでいるかを調べる手法。

VRIO分析

経営資源が競争優位の源泉になるかを、経済価値・希少性・模倣困難性・組織の四つの問いで評価する枠組み。四つすべてを満たす資源が持続的な競争優位を生む。

コアコンピタンス

他社がまねしにくく、顧客に価値をもたらし、複数の事業に応用できる自社の中核的な能力。ここに資源を集中し、それ以外は外部に委ねるという判断の基準になる。

PPM

プロダクトポートフォリオマネジメント。市場成長率と相対的市場占有率の二軸で事業を花形・金のなる木・問題児・負け犬に分類し、資源配分を決める手法。金のなる木で得た資金を問題児に投じて花形に育てるのが基本の流れ。

金のなる木

市場成長率は低いが相対的市場占有率が高い事業。追加投資が少なくて済むため資金の供給源になり、その資金を成長分野に回す。

問題児

市場成長率は高いが相対的市場占有率が低い事業。資金を投じて花形に育てるか、見込みがなければ撤退するかを判断する対象。

成長マトリクス

アンゾフの成長マトリクス。製品と市場をそれぞれ既存と新規に分け、市場浸透・新市場開拓・新製品開発・多角化の四つの成長方向に整理したもの。多角化がもっともリスクが高い。

ブルーオーシャン戦略

既存市場での価格や品質の争いを避け、競争のない新しい市場空間そのものを作り出す戦略。既存の激しい競争市場はレッドオーシャンと呼ばれる。

M&A

合併と買収。他社や他社の事業を取得して経営資源を一気に手に入れる手段。速さと支配力を得られるが多額の資金を要し、買収後の統合作業（PMI）に失敗すると効果が出ない。

アライアンス

企業どうしの提携。資本関係を持たない業務提携、互いに出資する資本提携、共同出資で新会社を作る合弁（ジョイントベンチャー）などがある。投資が小さく身軽だが相手を支配できない。

シェアードサービス

グループ各社に重複していた経理・人事などの間接業務を一つの組織に集約する社内の取組み。業務を外部に出すアウトソーシングとは向きが逆である。

BPO

ビジネスプロセスアウトソーシング。個々の作業ではなく、業務プロセスをまとまりごと外部の専門事業者に委ねる形態。

例題

出典・根拠：IPA「応用情報技術者試験（レベル3）」シラバス Ver.7.2 大分類8：経営戦略

2. マーケティングと技術戦略

誰に何をいくらでどう届けるかを決める枠組みと、新しい技術が世の中に広がるまでの道筋が分かります。

マーケティングは「売り込む技術」ではなく、売れる仕組みを作る活動です。まず市場を似た者どうしのかたまりに分けるセグメンテーション（市場細分化）を行います。分ける軸には、年齢や性別や所得といった人口統計的な軸、地域といった地理的な軸、価値観やライフスタイルといった心理的な軸、購買頻度や利用場面といった行動的な軸があります。次に、分けたかたまりのうちどこを狙うかを決めるターゲティングを行い、最後に、狙った顧客の頭の中で自社の製品をどんな位置づけに置くかを決めるポジショニングを行います。この三段階の頭文字を取ってSTPと呼びます。順番が大事で、狙いを決めないまま製品や価格を考えると、誰にも刺さらないものができます。

狙いが決まったら、売り手側の打ち手を四つに整理します。これがマーケティングミックスの4Pで、製品（Product）・価格（Price）・流通（Place）・販売促進（Promotion）です。四つはばらばらに決めるのではなく、狙った顧客像と矛盾しないようにそろえます。高級路線の製品を安売り店で投げ売りすれば、製品の位置づけそのものが壊れます。この4Pを買い手の側から言い換えたものが4Cで、顧客価値（Customer Value）・顧客が負担する費用（Cost）・利便性（Convenience）・コミュニケーション（Communication）に対応します。4Pが「自社が何をするか」の並びであるのに対し、4Cは「顧客にとって何であるか」の並びであるところが違いです。

製品には売れ行きの一生があります。製品ライフサイクルは、導入期・成長期・成熟期・衰退期の四つに分かれます。導入期は認知が低く売上も利益も小さいので、認知を広げる投資が中心になります。成長期は需要が急に伸び、競合も次々に参入するので、生産能力と流通網を広げて占有率を取りにいきます。成熟期は需要の伸びが止まり、製品の違いが小さくなって価格競争になりやすいので、差別化と費用の抑制が課題になります。衰退期は需要が縮むので、撤退の時期を見極めます。PPMの市場成長率の軸と重ねて考えると、成長期の製品は問題児か花形、成熟期の製品は金のなる木に当たりやすいという対応が見えます。

価格の決め方にもいくつかの型があります。原価に一定の利幅を乗せるコストプラス法（原価加算法）は計算が簡単ですが、顧客がその値段で買うかは考慮されていません。競合の価格に合わせる方法もあります。新製品を出すときの二つの代表的な戦略が、上澄み吸収価格戦略（スキミングプライシング）と市場浸透価格戦略（ペネトレーションプライシング）です。スキミングは最初に高い価格を付けて、高くても欲しい層から開発費を早く回収する戦略で、模倣されにくい技術がある場合に向きます。ペネトレーションは最初から低い価格を付けて一気に占有率を取り、量産による原価低減で後から利益を得る戦略で、後発の参入を防ぎたい場合や規模の効果が効く製品に向きます。このほか、複数の製品をまとめて割安に売る抱き合わせ価格や、需要に応じて価格を動かすダイナミックプライシングも押さえておきます。

ブランドは、顧客が「これなら安心だ」と思う記憶の集まりです。ブランドが強いと、同じ品質でも高い価格が受け入れられ、新製品も受け入れられやすくなります。企業名をそのまま製品に使うのがコーポレートブランド、製品ごとに別の名前を付けるのが個別ブランドです。顧客一人が取引期間全体で自社にもたらす利益の総額をライフタイムバリュー（LTV）といい、いま一回の売上ではなく長い付き合いで見るという発想です。顧客との関係を情報システムで支えるのがCRMで、購買履歴や問合せ履歴を一元管理して、顧客ごとに合った対応を行います。

技術の側に目を移します。イノベーションには、既存の製品や工程を少しずつ良くする漸進的なものと、これまでの延長にない新しい価値を生む破壊的なものがあります。既存の優良企業が、既存顧客の声に忠実に高機能化を進めた結果、性能は低いが安くて手軽な破壊的技術に足元を崩される現象をイノベーションのジレンマといいます。新しい製品の分類では、製品そのものを新しくするプロダクトイノベーションと、作り方や届け方を新しくするプロセスイノベーションを区別します。

新技術が普及していく順番を説明したのが、イノベータ理論です。採用の早い順に、イノベータ（革新者）、アーリーアダプタ（初期採用者）、アーリーマジョリティ（前期追随者）、レイトマジョリティ（後期追随者）、ラガード（遅滞者）の五つに分かれます。ここで問題になるのが、アーリーアダプタとアーリーマジョリティの間にある深い溝で、これをキャズムといいます。新しさそのものに価値を感じる層と、確実に役立つ実績があってはじめて動く層とでは、買う理由が違うためです。キャズムを越えるには、性能を訴えるだけでなく、特定の用途に絞った完成した解決策として提示し、導入事例や保守体制といった安心材料をそろえる必要があります。

技術そのものの伸びしろを見る図が技術のSカーブです。横軸に投じた開発資源や時間、縦軸に技術の性能を取ると、初期は伸びが鈍く、途中で急に伸び、やがて物理的な限界に近づいて頭打ちになるS字を描きます。頭打ちの手前で次の技術のSカーブに乗り換えることが技術戦略の要点で、いまの技術が最も儲かっている時期に次の投資を決める必要があるため判断が難しくなります。研究開発を自社に閉じずに、他社や大学、顧客の知恵と技術を取り込んで進める考え方がオープンイノベーションです。自前主義（クローズドイノベーション）に比べて開発の速度と選択肢が増える一方、知的財産の扱いと成果の配分をあらかじめ契約で決めておかないと後で争いになります。技術を経営の観点から管理し、事業に結び付ける取組み全体を技術経営（MOT）といい、いつどの技術を実用化するかを時間軸に並べた計画書を技術ロードマップといいます。

研究開発の成果が事業になるまでには、いくつもの関門があります。基礎研究から製品開発に移る手前の関門を魔の川、開発から事業化に移る手前の関門を死の谷、事業化した後に既存企業との競争を勝ち抜いて市場に定着するまでの関門をダーウィンの海と呼びます。どこで止まっているのかを見分けると、必要な手当てが資金なのか、技術なのか、販路なのかが分かります。

用語

セグメンテーション

市場細分化。市場を似た性質の顧客のかたまりに分けること。人口統計的・地理的・心理的・行動的な軸で分ける。

ターゲティング

細分化した市場のうち、どのかたまりを狙うかを決めること。セグメンテーションの次、ポジショニングの前に行う。

ポジショニング

狙った顧客の頭の中で、自社の製品を競合と比べてどんな位置づけに置くかを決めること。

4P

マーケティングミックスを売り手の視点で整理したもの。製品・価格・流通・販売促進の四つ。四つが狙った顧客像と矛盾しないようそろえることが大切。

4C

4Pを買い手の視点で言い換えたもの。顧客価値・顧客が負担する費用・利便性・コミュニケーションの四つ。

製品ライフサイクル

製品の売上と利益の推移を導入期・成長期・成熟期・衰退期の四段階でとらえる考え方。段階ごとに打つべき手が変わる。

スキミングプライシング

上澄み吸収価格戦略。新製品に高い価格を付け、価格が高くても買う層から開発費を早期に回収する戦略。模倣されにくい技術がある場合に向く。

ペネトレーションプライシング

市場浸透価格戦略。新製品に低い価格を付けて短期間で市場占有率を確保し、量産による原価低減で後から利益を得る戦略。後発の参入を抑えたい場合に向く。

ライフタイムバリュー

LTV。一人の顧客が取引を続ける期間全体で自社にもたらす利益の総額。一回の売上ではなく長期の関係で顧客を評価する指標。

イノベーションのジレンマ

優良企業が既存顧客の要求に忠実に高機能化を進めた結果、性能は劣るが安くて手軽な破壊的技術に市場を奪われる現象。

プロセスイノベーション

製品そのものではなく、生産方法や供給の仕組みを革新して原価や納期を大きく改善すること。製品自体を新しくするのはプロダクトイノベーション。

キャズム

新技術の普及過程で、アーリーアダプタとアーリーマジョリティの間にある深い溝。買う理由が異なるため、実績と完成した解決策を示さないと越えられない。

イノベータ理論

新製品の採用者を早い順にイノベータ・アーリーアダプタ・アーリーマジョリティ・レイトマジョリティ・ラガードの五つに分類する考え方。

技術のSカーブ

投じた資源や時間に対する技術の性能の伸びが、初期は緩やか、中期は急速、後期は頭打ちとなるS字を描くこと。頭打ちの手前で次の技術に乗り換える判断が要る。

オープンイノベーション

自社に閉じず、他社・大学・顧客など外部の知識と技術を取り込んで研究開発を進める考え方。知的財産の扱いと成果の配分を契約で定めておく必要がある。

技術経営

MOT。技術を経営資源としてとらえ、研究開発への投資や技術の獲得・供与を事業戦略と結び付けて管理する取組み。

死の谷

研究開発の成果が製品開発の段階から事業化の段階へ移るときに立ちはだかる資金や体制の壁。基礎研究から製品開発への壁は魔の川、事業化後に市場で生き残るまでの壁はダーウィンの海。

例題

出典・根拠：IPA「応用情報技術者試験（レベル3）」シラバス Ver.7.2 大分類8：経営戦略

3. ビジネスインダストリと生産・在庫・品質

ITが産業の現場でどう使われているかと、ものを作る・持つ・良くするための定番の手法が分かります。

インターネットを使った商取引の形をe-ビジネスといいます。取引の相手による分類が基本で、企業どうしの取引がBtoB、企業と消費者の取引がBtoC、消費者どうしの取引がCtoCです。企業と行政の取引はBtoG、社内向けはBtoEと表します。企業間で受発注や請求のデータを、取り決めた形式でやり取りする仕組みがEDIです。EDIでは、通信手順・データの形式（フォーマット）・業務の運用の取り決め・取引の基本契約という四つの階層で規約を決めておく必要があります。決済の面では、電子マネーやコード決済といった電子決済システム、暗号技術を使ったデジタル通貨が広がっています。

実店舗では品ぞろえの都合で置けなかった、あまり売れない商品を大量に並べても、その売上の合計が全体で無視できない大きさになる現象をロングテールといいます。在庫や陳列の費用が小さいネット販売だからこそ成り立つ考え方で、売れ筋だけを追う品ぞろえとは逆の発想です。売れ筋の一部が売上の大半を占めるという傾向を示すパレートの法則と対になる考え方として押さえると整理しやすくなります。遊休資産や個人の時間・技能を、必要な人に一時的に貸し出す仕組みをシェアリングエコノミーといい、自動車や住居、駐車場、家事や配送の労働力などが対象になります。所有から利用への転換であり、貸し手と借り手の相互評価によって信頼を担保する点が特徴です。移動のさまざまな手段を一つのサービスとしてまとめ、検索から予約、決済までを一括で扱う考え方をMaaSといいます。

IoTは、機器や設備にセンサと通信機能を持たせ、収集したデータを分析して現場を改善する仕組みです。工場に適用して設備の稼働状況や品質データを収集し、生産の最適化や故障の予知に生かすものをスマートファクトリー、農業に適用して土壌や気象、生育の状況を測って施肥や灌水を制御するものをスマート農業といいます。現実の設備や工程をデータで写し取り、計算機の中に同じ振る舞いをする模型を作って試すことをデジタルツインといいます。電力網に通信と制御を組み込んで需給を調整する仕組みがスマートグリッドです。

ものを作る現場の管理に移ります。MRP（資材所要量計画）は、生産計画と、製品がどの部品から組み立てられるかを示す部品構成表（BOM）、そして現在の在庫をもとに、いつ何をいくつ作るか、いくつ買うかを計算する方法です。まず製品の生産数に部品構成表の員数を掛けて総所要量を求め、そこから手持在庫と発注済みの分を差し引いて正味所要量を出し、調達期間を考えて発注の時期を決めます。ここで注意するのは、在庫を差し引くのは各部品の段階であって、製品の生産数から先に引いてはいけないという点です。

JIT（ジャストインタイム）は、必要なものを必要なときに必要な量だけ作るという考え方で、作りすぎの無駄と在庫を減らすことをねらいます。これを現場で回す道具がかんばんです。かんばんは後工程が前工程に「これだけ使ったので、その分だけ作ってほしい」と伝える指示票で、後工程が前工程へ引き取りに行く後工程引取り方式によって、生産の指示が下流から上流へさかのぼって伝わります。上流が需要の予測に基づいて押し出すMRPのやり方（押出し方式）とは、指示の向きが逆になります。JITは在庫が薄いので、供給が止まると生産全体が止まりやすいという弱点も併せて理解しておきます。生産方式では、工程を一列に並べて流す少品種大量向けのライン生産方式と、一人または少人数が組立を一通り担当する多品種少量向けのセル生産方式を対比して押さえます。受注してから作るのが受注生産、需要を見込んで作りだめするのが見込生産です。

在庫は、多すぎれば保管費と陳腐化の損失を生み、少なすぎれば品切れを起こします。そのつり合いを取るのが在庫管理です。定量発注方式は、在庫量があらかじめ決めた発注点まで減ったら、決まった量を発注する方式です。発注点は、調達期間中に使う見込みの量に、需要の変動に備える安全在庫を足して求めます。定期発注方式は、あらかじめ決めた一定の間隔で、そのつど必要量を計算して発注する方式で、需要の変動が大きい品目や重要な品目に向きます。発注の回数を増やすと1回あたりの発注量が減って在庫維持費用は下がりますが、発注に伴う費用の合計は増えます。この二つの合計が最も小さくなる発注量が経済的発注量（EOQ）で、1年間の需要量と1回あたりの発注費用の積を2倍し、それを1個あたりの年間在庫維持費用で割った値の平方根として求めます。品目を金額の大きい順に並べ、累計の割合でA・B・Cの三群に分けて管理の力の入れ方を変える手法がABC分析で、その並べ方に使う図がパレート図です。

品質の管理でよく出るのがQC七つ道具です。パレート図は、不良の件数などを項目別に棒グラフにして大きい順に並べ、累積の折れ線を重ねた図で、どの項目を先に手当てすれば効果が大きいかが分かります。特性要因図は、結果である特性を右端に置き、その原因を人・機械・材料・方法などの大きな骨から小骨へ枝分かれさせて描く魚の骨の形の図で、原因の候補を漏れなく洗い出すために使います。散布図は二つの量の対応する組を点で打った図で、相関の有無と向きを見ます。ヒストグラムは測定値を区間に分けて度数を柱で表した図で、ばらつきの形と規格からの外れ方を見ます。管理図は、時間の経過に沿って測定値を打点し、中心線と上方管理限界線・下方管理限界線を引いた図で、工程が安定した状態にあるかどうかを判定します。点が管理限界線の外に出た場合や、中心線の片側に連続して並ぶ（連が現れる）場合は、偶然ではない原因が働いていると判断します。このほか、層別、チェックシート、グラフが含まれます。言語データを整理する新QC七つ道具には、親和図法、連関図法、系統図法、マトリックス図法、アローダイアグラム法、PDPC法、マトリックスデータ解析法があります。

全社的に品質を作り込む活動をTQMといい、検査で不良を見つけるのではなく、工程で品質を作り込むという考え方が中心にあります。抜取検査は一部を調べて全体の合否を判定する方法で、費用は安く済みますが、良い品質のロットを不合格にしてしまう生産者危険と、悪い品質のロットを合格にしてしまう消費者危険が避けられません。全数検査は見落としを減らせますが費用と時間がかかり、破壊を伴う検査には使えません。

用語

EDI

企業間で受発注や請求のデータを、取り決めた形式で交換する仕組み。通信手順・データ形式・業務運用・取引基本契約の四階層で規約を定める。

ロングテール

個々の販売数は少ない商品でも、品ぞろえを大量にそろえるとその売上の合計が全体で無視できない大きさになる現象。在庫と陳列の費用が小さいネット販売で成り立つ。

シェアリングエコノミー

個人や企業が持つ遊休資産や技能を、必要とする人に一時的に貸し出す仕組み。所有から利用への転換であり、相互評価によって信頼を担保する。

MaaS

鉄道・バス・タクシー・自転車などさまざまな移動手段を一つのサービスとして統合し、検索から予約、決済までを一括で扱う考え方。

スマートファクトリー

工場の設備にセンサと通信機能を持たせ、稼働状況や品質のデータを収集・分析して生産の最適化や故障の予知に生かす仕組み。

デジタルツイン

現実の設備や工程をデータで写し取り、計算機の中に同じ振る舞いをする模型を作って、実物を動かさずに試験や予測を行う手法。

MRP

資材所要量計画。生産計画と部品構成表と在庫から、部品ごとの総所要量と正味所要量、発注時期を算出する方法。在庫は各部品の段階で差し引く。

部品構成表

BOM。製品がどの部品から何個ずつ構成されるかを階層で表した表。MRPの計算の土台になる。

かんばん方式

後工程が使った分だけを前工程に引き取りに行き、その情報をかんばんという指示票で伝える方式。生産指示が下流から上流へ伝わる引取り方式であり、押出し方式とは向きが逆。

セル生産方式

一人または少人数の作業者が、製品の組立をほぼ一通り担当する方式。段取りの変更がしやすく多品種少量生産に向く。工程を一列に並べて流すのはライン生産方式。

定量発注方式

在庫量があらかじめ定めた発注点まで減った時点で、決まった量を発注する方式。発注点は調達期間中の推定使用量に安全在庫を加えて求める。

定期発注方式

あらかじめ定めた一定の間隔で、そのつど必要量を計算して発注する方式。需要の変動が大きい品目や重要度の高い品目に向く。

経済的発注量

EOQ。発注に伴う費用と在庫維持費用の合計が最小になる1回あたりの発注量。年間需要量と1回あたり発注費用の積を2倍し、1個あたり年間在庫維持費用で割った値の平方根で求める。

パレート図

項目別の件数や金額を大きい順に棒で並べ、累積比率の折れ線を重ねた図。どの項目を先に手当てすれば効果が大きいかを判断でき、ABC分析の土台になる。

特性要因図

結果である特性を右端に置き、原因を人・機械・材料・方法などの大骨から小骨へ枝分かれさせて描く魚の骨の形の図。原因の候補を漏れなく洗い出すために使う。

管理図

時間の経過に沿って測定値を打点し、中心線と上下の管理限界線を引いて工程の安定を判定する図。限界線の外に出た点や、中心線の片側に連続して並ぶ点は偶然でない原因の存在を示す。

生産者危険

抜取検査で、本来は合格とすべき良いロットを誤って不合格としてしまう危険。逆に、悪いロットを誤って合格としてしまう危険が消費者危険。

例題

出典・根拠：IPA「応用情報技術者試験（レベル3）」シラバス Ver.7.2 大分類8：経営戦略

4. 会計と財務を数字で読む

損益分岐点、減価償却、財務諸表、キャッシュフロー、棚卸資産の評価を、手で計算できるようになります。

会計には二つの顔があります。株主や取引先など社外の人に会社の状態を報告するための財務会計と、社内の判断のために原価や採算を計算する管理会計です。財務会計は会計基準に従って形式が決まっていますが、管理会計は社内で使いやすい形にしてかまいません。損益分岐点や原価計算は主に管理会計の領域です。

費用は、売上に比例して増える変動費と、売上に関係なく一定額かかる固定費に分けられます。材料費や外注加工費、販売手数料は変動費、賃借料や正社員の人件費、減価償却費は固定費です。売上高から変動費を引いた金額を限界利益といい、限界利益を売上高で割った値が限界利益率です。限界利益率は「売上が1円増えたとき、そのうち何円が固定費の回収と利益に回るか」を示します。変動費を売上高で割った変動費率と限界利益率は足すと1になります。利益は、限界利益から固定費を引いたものです。

利益がちょうど0になる売上高が損益分岐点売上高です。限界利益が固定費と等しくなる点なので、固定費を限界利益率で割って求めます。固定費を変動費率で割る誤りが非常に多いので注意します。目標とする利益を上乗せしたいときは、固定費に目標利益を足したものを限界利益率で割ります。現在の売上高が損益分岐点からどれだけ離れているかを示すのが安全余裕率で、売上高から損益分岐点売上高を引き、それを売上高で割って求めます。この値が大きいほど、売上が落ちても赤字になりにくい体質だといえます。固定費を下げるか、変動費率を下げる（限界利益率を上げる）と、損益分岐点は下がります。

長く使う設備の購入額を、使う年数にわたって費用に配分する手続が減価償却です。定額法は、取得価額を耐用年数で割った同じ額を毎年費用にします。定率法は、まだ償却していない残り（未償却残高、つまり期首の帳簿価額）に一定の償却率を掛けるので、初期の償却費が大きく、年を追うごとに小さくなります。定額法の償却率を2倍した率を使う方式を200パーセント定率法といい、耐用年数が5年なら定額法の償却率0.2の2倍で0.4になります。早く費用にしたい、あるいは技術の陳腐化が速い資産では定率法が選ばれます。無形固定資産であるソフトウェアは、原則として定額法で償却します。

会社の状態を示す代表的な書類が財務諸表です。貸借対照表は、ある一時点の財政状態を表し、左側に資産、右側に負債と純資産を並べます。資産の合計は負債と純資産の合計に必ず一致します。損益計算書は、一定期間の経営成績を表し、売上高から売上原価を引いた売上総利益、そこから販売費及び一般管理費を引いた営業利益、営業外の収益と費用を加減した経常利益、特別損益を加減した税引前当期純利益、法人税等を引いた当期純利益、という順に段階的に利益を示します。どの段階の利益かを取り違えないことが大切で、たとえば支払利息は営業外費用なので、営業利益からは引かれていません。

代表的な財務指標も押さえます。自己資本比率は自己資本を総資産で割った値で、高いほど借入に頼らない安定した財務であることを示します。ROE（自己資本利益率）は当期純利益を自己資本で割った値で、株主が出した資金がどれだけ利益を生んだかを表します。ROA（総資産利益率）は利益を総資産で割った値で、資産全体の使い方の効率を表します。流動比率は流動資産を流動負債で割った値で、短期の支払能力を見ます。ROEは、借入を増やして自己資本を薄くしても数値が上がるので、自己資本比率と併せて見る必要があります。

利益が出ていても現金がなければ会社は止まります。そこで現金の動きだけを追うのがキャッシュフロー計算書で、営業活動・投資活動・財務活動の三つの区分に分かれます。営業活動によるキャッシュフローは本業で稼いだ現金で、商品の販売や仕入、人件費の支払、法人税等の支払が入ります。投資活動によるキャッシュフローは設備や有価証券の取得と売却で、成長のために投資していれば通常はマイナスになります。財務活動によるキャッシュフローは借入れと返済、増資、配当の支払です。営業活動の区分を求める間接法では、税引前当期純利益から出発し、現金の動かない費用である減価償却費を足し戻し、売上債権や棚卸資産の増加は現金が減るので引き、仕入債務の増加は現金が出ていないので足し、最後に法人税等の支払額を引きます。営業活動によるキャッシュフローと投資活動によるキャッシュフローの合計をフリーキャッシュフローといい、自由に使える現金の目安になります。

同じ品物を違う値段で仕入れたとき、期末に残った在庫をいくらと評価するかで、売上原価も利益も変わります。先入先出法は、先に仕入れたものから先に払い出したとみなす方法で、期末の在庫は後から仕入れた新しい単価で評価されます。値上がりが続く局面では期末在庫の金額が大きくなり、その分だけ売上原価が小さくなって利益は大きく出ます。移動平均法は、仕入のたびにそれまでの在庫金額と新しい仕入金額を合計し、数量の合計で割って平均単価を計算し直す方法で、その後の払出しはこの平均単価で行います。総平均法は、期間全体の仕入をまとめて一度だけ平均する方法なので、期中に単価が分からず期末にならないと計算できません。個別法は、品物ごとに実際の仕入単価をひも付ける方法で、宝石や不動産のように一つ一つが区別できるものに使います。

その他、リースとレンタルの違いも問われます。リースはリース会社が利用者の指定した物件を購入して長期間貸すもので、中途解約が原則できず、保守は利用者の負担になることが多い形態です。レンタルはレンタル会社が持っている汎用の在庫を短期間貸すもので、中途解約がしやすく保守もレンタル会社が行います。長期に確実に使うならリース、期間が読めないならレンタル、というのが基本の判断になります。

用語

限界利益

売上高から変動費を引いた金額。売上高で割った値が限界利益率で、売上が1円増えたときに固定費の回収と利益に回る割合を示す。変動費率と限界利益率の和は1になる。

損益分岐点売上高

利益がちょうど0になる売上高。固定費を限界利益率で割って求める。固定費を変動費率で割るのは誤り。

安全余裕率

売上高から損益分岐点売上高を引き、売上高で割った値。売上がどれだけ落ちても赤字にならないかの余裕を示す。

定額法

取得価額を耐用年数で割った同額を毎年の減価償却費とする方法。ソフトウェアなど無形固定資産は原則としてこの方法による。

定率法

期首の未償却残高に一定の償却率を掛けて減価償却費を求める方法。初期の償却費が大きく、年を追うごとに小さくなる。定額法の償却率を2倍した率を使うものを200パーセント定率法という。

貸借対照表

ある一時点の財政状態を、資産と、負債および純資産で表した書類。資産の合計は負債と純資産の合計に一致する。

損益計算書

一定期間の経営成績を表す書類。売上総利益、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、当期純利益の順に段階的に利益を示す。支払利息は営業外費用なので営業利益より下の段階で差し引かれる。

ROE

自己資本利益率。当期純利益を自己資本で割った値。株主の資金がどれだけ利益を生んだかを示すが、借入を増やして自己資本を薄くしても上がるため自己資本比率と併せて見る。

ROA

総資産利益率。利益を総資産で割った値。調達の方法にかかわらず、資産全体をどれだけ効率よく使って利益を生んだかを示す。

営業活動によるキャッシュフロー

キャッシュフロー計算書の三区分の一つで、本業で稼いだ現金の増減を示す。法人税等の支払額もここに含まれる。

投資活動によるキャッシュフロー

設備や有価証券などの取得と売却による現金の増減を示す区分。成長のために投資している企業では通常マイナスになる。

財務活動によるキャッシュフロー

借入れと返済、株式の発行、配当金の支払など、資金の調達と返済による現金の増減を示す区分。

間接法

営業活動によるキャッシュフローを、税引前当期純利益に減価償却費などの非資金費用を加え、売上債権・棚卸資産・仕入債務の増減を調整して求める方法。

フリーキャッシュフロー

営業活動によるキャッシュフローと投資活動によるキャッシュフローの合計。借入の返済や配当、新たな投資に自由に充てられる現金の目安。

先入先出法

先に仕入れたものから先に払い出したとみなす棚卸資産の評価方法。期末在庫は新しい単価で評価されるため、値上がり局面では利益が大きく出る。

移動平均法

仕入のたびに在庫金額の合計を数量の合計で割って平均単価を計算し直し、その単価で払い出す方法。期中いつでも在庫単価が分かる。

総平均法

一定期間の仕入をまとめて一度だけ平均単価を計算する方法。計算は簡単だが、期末にならないと単価が確定しない。

例題

出典・根拠：IPA「応用情報技術者試験（レベル3）」シラバス Ver.7.2 大分類9：企業と法務

5. 企業法務と標準化

知的財産権の保護期間、請負と派遣の分かれ目、取引と個人情報のルールを、条文の根拠つきで整理します。

知的財産権は大きく、著作権と産業財産権に分かれます。著作権は、思想または感情を創作的に表現したものに対して、創作した時点で自動的に発生します。登録も出願も要らないのが最大の特徴で、この点が出願と審査を要する産業財産権と決定的に違います。著作物の例示は著作権法第10条第1項にあり、第9号にプログラムの著作物が挙げられています。ただし同条第3項により、プログラムを作るために用いるプログラム言語、規約、解法（アルゴリズム）には著作権法の保護は及びません。表現を守るのであって、アイディアや手順そのものを独占させる制度ではないからです。

保護期間も条文で押さえます。著作権法第51条により、著作権は創作の時に始まり、著作者の死後70年を経過するまで存続します。著作権法第53条により、法人その他の団体が著作の名義を有する著作物は公表後70年（創作後70年以内に公表されなかったときは創作後70年）、著作権法第54条により、映画の著作物も公表後70年です。会社の中で作った著作物が誰のものになるかは著作権法第15条の職務著作の規定によります。第1項では、法人等の発意に基づいて業務従事者が職務上作成し、法人等が自己の名義で公表する著作物は、契約や勤務規則に別段の定めがなければ法人等が著作者になります。第2項ではプログラムの著作物が扱われ、こちらは公表の名義を要件としていません。つまり社内利用のプログラムでも、他の要件を満たせば会社が著作者になります。なお著作者人格権は、著作権法第59条により著作者の一身に専属し、譲渡できません。著作権（財産権）を譲渡しても、公表権・氏名表示権・同一性保持権といった人格権は著作者に残るという点が重要です。

産業財産権は特許庁への出願と登録が必要で、四つあります。特許権は自然法則を利用した技術的思想の創作のうち高度なものである発明を保護し、特許法第67条により存続期間は特許出願の日から20年で終了します（一定の場合の延長登録の制度があります）。実用新案権は物品の形状、構造または組合せに係る考案を保護し、実用新案法第15条により実用新案登録出願の日から10年です。実体審査を行わずに登録される点も特許との違いです。意匠権は物品などのデザインを保護し、意匠法第21条により意匠登録出願の日から25年です。商標権は商品やサービスの目印であるマークや名称を保護し、商標法第19条により設定の登録の日から10年ですが、同条第2項により更新登録の申請によって何度でも更新できます。半永久的に持ち続けられるのは商標権だけである点が、よく問われます。起算日にも注意が必要で、特許・実用新案・意匠は出願の日から、商標は設定登録の日から数えます。

営業秘密は不正競争防止法で守られます。不正競争防止法第2条第6項は、営業秘密を「秘密として管理されている生産方法、販売方法その他の事業活動に有用な技術上又は営業上の情報であって、公然と知られていないもの」と定義しています。ここから、秘密管理性・有用性・非公知性という三つの要件が導かれます。三つのうちどれか一つでも欠ければ営業秘密として保護されません。とくに秘密管理性は、社内でアクセス制限や秘密表示など、秘密として扱っていることが客観的に分かる管理をしていたかが問われます。同法は、他人の著名な商品等表示の無断使用や、他人の商品形態の模倣なども不正競争として規制しています。

労働に関する法令に移ります。労働基準法第32条は、休憩時間を除いて1週間について40時間、1日について8時間を超えて労働させてはならないと定めています。これを超えて時間外労働や休日労働をさせるには、労働基準法第36条により、事業場の過半数労働組合または過半数代表者との書面による協定（いわゆる36協定）を結び、行政官庁に届け出る必要があります。裁量労働制には二種類あり、労働基準法第38条の3の専門業務型は、業務の遂行方法を労働者の裁量に委ねる必要がある一定の業務について労使協定で定める方式、労働基準法第38条の4の企画業務型は、事業の運営に関する企画・立案・調査・分析の業務について、労使委員会の委員の5分の4以上の多数による決議と行政官庁への届出による方式です。いずれも協定や決議で定めた時間だけ労働したものとみなす制度で、労働時間の管理をしなくてよいという制度ではありません。

外部の力を使うときの契約の形も重要です。労働者派遣法第2条第1号は、労働者派遣を「自己の雇用する労働者を、当該雇用関係の下に、かつ、他人の指揮命令を受けて、当該他人のために労働に従事させること」と定義しています。つまり派遣では、雇用主は派遣元、指揮命令をするのは派遣先という分離が起こります。これに対し請負は、仕事の完成を目的とする契約で、注文者は請負人の労働者に直接の指揮命令をしてはいけません。この線引きの基準が、厚生労働省の「労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準」、いわゆる37号告示（昭和61年労働省告示第37号）です。告示は、請負として認められるには、自己の雇用する労働者の労働力を自ら直接利用すること、すなわち業務の遂行方法や評価に関する指示、始業終業時刻や休憩・休日の管理、服務規律や配置の決定を自ら行うことと、業務を自己の業務として注文者から独立して処理すること、すなわち資金を自らの責任で調達し支弁すること、事業主としての法律上の責任を負うこと、単に肉体的な労働力を提供するものでないこと、を求めています。契約書の題名が「請負」でも、実態として注文者が作業員に直接指示をしていれば偽装請負となり、労働者派遣を業として行っているものと判断されます。

取引の適正化では、下請法の改称が大きな変更点です。従来の下請代金支払遅延等防止法（下請法）は、2026年1月1日に施行された改正により、法律の名称が「製造委託等に係る中小受託事業者に対する代金の支払の遅延等の防止に関する法律」となり、中小受託取引適正化法（取適法）と呼ばれるようになりました。用語も変わり、親事業者は委託事業者、下請事業者は中小受託事業者、下請代金は製造委託等代金と呼びます。改正では、資本金による区分に加えて従業員数の基準（製造委託等では300人以下、役務提供委託等では100人以下）が追加され、発荷主が運送事業者に委託する物品の運送が対象に加わりました。支払手段としての手形払は禁止され、中小受託事業者から価格の協議を求められたのに応じない、あるいは必要な説明をしないまま一方的に代金を決める行為も禁止されました。競争そのものを守る法律が独占禁止法（私的独占の禁止及び公正取引の確保に関する法律）で、第3条が私的独占と不当な取引制限（カルテルや入札談合）を禁じ、第19条が不公正な取引方法を禁じています。どちらも公正取引委員会が所管します。

個人情報の取扱いは個人情報保護法（個人情報の保護に関する法律）が定めます。同法第2条第1項は個人情報を、生存する個人に関する情報で特定の個人を識別できるもの、または個人識別符号が含まれるものと定義しています。他の情報と容易に照合でき、それによって個人を識別できるものも含まれる点に注意します。同条第3項の要配慮個人情報は、人種、信条、社会的身分、病歴、犯罪の経歴などを含む個人情報で、取得には原則として本人の同意が要ります。同法第26条は、個人データの漏えい等で個人の権利利益を害するおそれが大きいものが生じたときは個人情報保護委員会に報告し、本人にも通知しなければならないと定めています。国税関係の帳簿書類を電子データで保存する要件を定めるのが電子帳簿保存法で、保存の区分は電子帳簿等保存・スキャナ保存・電子取引データ保存の三つです。このうち電子取引でやり取りしたデータの保存は、令和6年1月1日から電子データのままで行うことが必要とされています。

最後に標準化です。JISは日本産業規格で、2019年7月1日施行の産業標準化法により、それまでの工業標準化法と日本工業規格から名称が変わり、標準化の対象がデータやサービスなどにも広がりました。ISOは国際標準化機構で、品質マネジメントシステムのISO 9000シリーズ、環境マネジメントシステムのISO 14000シリーズなどを定めています。IEEEは電気電子技術者の学会で、無線LANのIEEE 802.11などの通信規格で知られます。個人情報保護マネジメントシステムの要求事項を定めた国内規格がJIS Q 15001で、プライバシーマーク制度の基準になっています。デファクトスタンダードは、公的機関が定めたわけではないが市場で広く使われた結果として事実上の標準になったものを指します。

用語

著作権

思想または感情を創作的に表現した著作物を保護する権利。創作の時点で自動的に発生し、出願や登録を要しない。プログラムは著作物だが、プログラム言語・規約・解法には保護が及ばない（著作権法第10条第3項）。

職務著作

法人等の発意に基づき業務従事者が職務上作成した著作物の著作者を法人等とする制度（著作権法第15条）。プログラムの著作物については、法人名義での公表は要件になっていない。

著作者人格権

公表権・氏名表示権・同一性保持権からなる権利。著作権法第59条により著作者の一身に専属し、譲渡できない。財産権としての著作権を譲渡しても著作者に残る。

特許権

自然法則を利用した技術的思想の創作のうち高度なものである発明を保護する権利。特許法第67条により存続期間は特許出願の日から20年で終了する。

実用新案権

物品の形状、構造または組合せに係る考案を保護する権利。実用新案法第15条により出願の日から10年。実体審査を経ずに登録される点も特許との違い。

意匠権

物品などのデザインを保護する権利。意匠法第21条により意匠登録出願の日から25年で終了する。

商標権

商品やサービスの目印を保護する権利。商標法第19条により設定の登録の日から10年だが、更新登録の申請により何度でも更新できるため実質的に半永久的に維持できる。

営業秘密

不正競争防止法第2条第6項が定める、秘密として管理され、事業活動に有用で、公然と知られていない技術上または営業上の情報。秘密管理性・有用性・非公知性の三要件すべてが要る。

36協定

労働基準法第36条に基づき、時間外労働または休日労働をさせるために、過半数労働組合または過半数代表者と書面で結び行政官庁に届け出る労使協定。

専門業務型裁量労働制

労働基準法第38条の3に基づき、遂行方法を労働者の裁量に委ねる必要がある一定の業務について、労使協定で定めた時間だけ労働したものとみなす制度。企画業務型は第38条の4で、労使委員会の5分の4以上の決議による。

労働者派遣

労働者派遣法第2条第1号の定義により、自己の雇用する労働者を、その雇用関係の下で、他人の指揮命令を受けて労働に従事させること。雇用主は派遣元、指揮命令は派遣先という分離が生じる。

37号告示

厚生労働省の「労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準」（昭和61年労働省告示第37号）。労働力を自ら直接利用し、業務を注文者から独立して処理していなければ請負とは認められない。

中小受託取引適正化法

2026年1月1日施行の改正により下請法から改称された法律で、取適法とも呼ばれる。親事業者は委託事業者、下請事業者は中小受託事業者と呼び、従業員数基準の追加、運送委託の対象化、手形払の禁止、協議に応じない一方的な代金決定の禁止などが加わった。

独占禁止法

私的独占の禁止及び公正取引の確保に関する法律。第3条が私的独占と不当な取引制限（カルテル・入札談合）を、第19条が不公正な取引方法を禁じる。公正取引委員会が所管する。

要配慮個人情報

個人情報保護法第2条第3項が定める、人種・信条・社会的身分・病歴・犯罪の経歴などを含む個人情報。取得には原則として本人の同意が必要。

電子帳簿保存法

国税関係帳簿書類を電子データで保存するための要件を定めた法律。保存区分は電子帳簿等保存・スキャナ保存・電子取引データ保存の三つで、電子取引データは令和6年1月1日から電子のまま保存することが必要。

JIS

日本産業規格。2019年7月1日施行の産業標準化法により、工業標準化法および日本工業規格から名称が変わり、標準化の対象がデータやサービスにも広がった。

デファクトスタンダード

公的な標準化機関が定めたものではないが、市場で広く使われた結果として事実上の標準となった規格や製品。

例題

出典・根拠：IPA「応用情報技術者試験（レベル3）」シラバス Ver.7.2 大分類9：企業と法務

演習：この章の問題を解く

ランダム出題の演習ツールです（JavaScript が有効な場合に動きます）。上の「確認問題」はそのままでもすべて読めます。