仕事の進め方

1. 報連相と指示の受け方

報告・連絡・相談は似ているようで宛先も目的も違います。指示を正確に受け取り、正確に返すところから仕事は始まります。

報連相は、報告・連絡・相談の頭をつないだ言葉です。報告は指示を出した人に対して結果や経過を返すこと、連絡は関係する人に事実を知らせること、相談は判断に迷ったときに意見や助言を求めることをいいます。要点は宛先が違うことで、報告は上へ、連絡は横や周囲へ、相談は上司や先輩へ向かいます。「言ったつもり」でいちばん多い失敗は、上司には報告したが関係部署に連絡していなかった、という取りこぼしです。

報告は結論から述べます。「A社の件ですが、納期を1週間延ばしてほしいと言われました。理由は先方の部材の遅れです。当方への影響は…」という順です。経過から話し始めると、聞き手は結論を待ちながら情報を抱えることになり、判断が遅れます。そして、悪い知らせほど早く伝えるのが鉄則です。時間がたつほど選べる手が減るので、解決していなくても「まだ解決していませんが」と前置きして事実を出します。上司がいちばん困るのは、締切当日に初めて問題を知らされることです。

指示を受けるときは、呼ばれたらまずメモと筆記具を持って行きます。話は最後まで聞き、途中で口をはさまないのが基本ですが、聞き終えたら5W2H、つまり、いつ・どこで・誰が・何を・なぜ・どのように・いくら、の抜けを確かめます。とくに期限と、どこまでやるのかという成果物の形は必ず確認します。「なるべく早めに」と言われたら、こちらから「本日中でよろしいでしょうか」と具体的な日時を示して合意します。最後に要点を復唱し、席に戻ったらメモを整理して着手の予定を決めるところまでが一連の作業です。

在宅勤務では、席が近ければ自然に伝わっていたことが伝わりません。作業を始めるとき、区切りがついたとき、終わるときに短く共有する。チャットは相手が読む時間を選べる利点がある反面、急ぎの用件には向かないので電話や会議に切り替える。判断を仰ぐ相談は文字だけで長く往復せず、短い通話にする。この三つの切り替えができると、離れていても仕事は回ります。一方で通話は記録が残らないので、決まったことは必ず文字にして共有します。録画があっても、探すのに時間がかかるため要点の文字化は省けません。

指示の受け方 6手順1. 呼ばれたらメモと筆記具を持って行く2. 話は最後まで聞き、途中で口をはさまない3. 5W2H の抜けを確かめる（とくに期限と成果物の形）4. なぜその仕事が必要かという背景も聞く5. 要点を復唱して認識をそろえる6. 席に戻ったらメモを整理し、着手の予定を決める

用語

報告

指示を出した人に対して、結果や経過を返すこと。結論を先に述べ、事実と自分の意見を分けて伝える。

連絡

関係する人に事実を知らせること。判断を求めるものではなく、影響を受ける人全員に届けるのが要点。

相談

判断に迷ったときに、上司や先輩に意見や助言を求めること。状況と選択肢を用意して持ち込むと短時間で決まる。

5W2H

いつ・どこで・誰が・何を・なぜ・どのように・いくら、の七つの確認項目。指示を受けたときの抜けの点検に使う。

中間報告

仕事が終わる前に、途中の進み具合を報告すること。長い仕事では節目を決めて入れると、方向のずれを早く直せる。

復唱

受けた指示の要点を声に出して繰り返し、認識が一致しているかを確かめること。

例題

出典・根拠：※ 公的な定めはありません。広く通用しているビジネス慣行を整理したものです

2. 優先順位とスケジュール管理

複数の仕事を同時に抱えたときの並べ方、進捗の伝え方、そして労働時間と休暇についての法律上の基本を押さえます。

仕事が重なったら、緊急度と重要度の二つの軸で並べます。緊急かつ重要なものが最優先ですが、成果を左右するのは、重要だが緊急でないもの、つまり計画づくり・改善・学習・関係づくりです。ここは先に時間を確保しないと常に後回しになります。緊急だが重要でないもの、たとえばすぐ返せる問合せは、つい先に手をつけてしまいますが、これに埋もれると重要な仕事が毎回締切直前になります。緊急でも重要でもないものは、やめてよいかも含めて上司に相談します。迷うときは、期限だけでなく「遅れたときに誰がどれだけ困るか」で測ると決めやすくなります。

PDCA は Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）の四段階を回す考え方です。大切なのは Check を必ず入れることで、やりっぱなしにすると同じ失敗を繰り返します。評価するためには、計画の段階で「何がどうなったら成功か」を数字や状態で決めておく必要があります。目標があいまいなまま実行に移すと、あとから評価のしようがありません。

スケジュールは締切から逆算して組みます。作業時間をすき間なく並べると、割り込みや手戻りで必ず遅れるので、全体の二割程度は余裕として空けておきます。他者の確認や決裁を待つ時間も工程に含めるのを忘れないでください。長い仕事には自分で中間の締切を置き、そこで中間報告をします。遅れそうだと分かった時点で、結論を先に言い、どこまで進んでいて、原因は何で、何が必要で、いつなら出せるかを伝えます。細かすぎる報告は相手の時間を奪うので、節目を決めて出すのがよいでしょう。

労働時間には法律の上限があります。労働基準法は、休憩時間を除き1週間について40時間、1日について8時間を超えて労働させてはならないと定めています（労働基準法 第32条）。これを超えて働いてもらうには、労働者の過半数で組織する労働組合または労働者の過半数を代表する者との書面による協定を結び、行政官庁に届け出る必要があります（労働基準法 第36条）。この協定が一般に36協定と呼ばれるものです。残業は自分の判断で始めるのではなく、会社の定める手続で申請します。休憩についても、労働時間が6時間を超える場合は少なくとも45分、8時間を超える場合は少なくとも1時間を、労働時間の途中に与えなければならないと定められています（労働基準法 第34条第1項）。

年次有給休暇は、雇入れの日から起算して6か月間継続勤務し、全労働日の8割以上出勤した労働者に対して、継続しまたは分割した10労働日を与えなければならないとされています（労働基準法 第39条第1項）。以後は継続勤務年数に応じて日数が加算されます。取得にあたって理由を説明する義務はありません。ただし、請求された時季に与えることが事業の正常な運営を妨げる場合には、会社は他の時季に与えることができます（同条第5項）。実務としては、休む日が決まったら早めに申請し、進行中の案件の状況、不在中の連絡先、対応の方針を関係者に伝えておくのが作法です。

遅れそうなときの報告 5手順1. 遅れそうだと分かった時点ですぐ声をかける2. 結論を先に言う（当初の期限に間に合いません）3. 現在どこまで終わっているかを示す4. 遅れの原因と、必要な支援を具体的に伝える5. いつなら出せるかを自分から提案する

用語

緊急度

いつまでにやらなければならないかの度合い。締切の近さで測る。

重要度

その仕事が成果にどれだけ効くかの度合い。遅れたときに誰がどれだけ困るかで測ると判断しやすい。

PDCA

Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）の四段階を繰り返す進め方。評価を飛ばすと同じ失敗を繰り返す。

逆算

締切から順に工程をさかのぼって計画を組むこと。割り込みや他者の確認待ちに備えて余裕を見込む。

36協定

法定の労働時間を超えて労働させるために必要な労使協定の通称。書面による協定を結び、行政官庁に届け出る必要がある（労働基準法 第36条）。

年次有給休暇

6か月間継続勤務し全労働日の8割以上出勤した労働者に10労働日が与えられる休暇（労働基準法 第39条第1項）。取得に理由の説明は要らない。

時季変更権

請求された時季に有給休暇を与えることが事業の正常な運営を妨げる場合に、会社が他の時季に与えることができる仕組み（労働基準法 第39条第5項）。

例題

出典・根拠：労働基準法 第32条・第34条・第36条・第39条／※ そのほかは公的な定めのない商慣行です

3. ミスの初動と依頼・会議・引き継ぎ

うまくいかないときほど型が要ります。ミスをしたときの初動、人への依頼と断り方、会議の作法、引き継ぎをまとめます。

ミスに気づいたときの初動は、隠さないこと、そしてすぐ上司に伝えることに尽きます。順番は、まず被害の拡大を止める、次に事実を伝える、影響範囲を示す、応急の対応案を出して指示を仰ぐ、最後に原因と再発防止をまとめる、です。原因の分析は落ち着いてからでよく、先に必要なのは被害を止めることです。自分だけで取り返そうとして時間を使うと、その間に影響が広がります。言い訳から入らず「申し訳ありません、こういうことが起きました」と事実を先に出し、推測と事実は分けて説明します。メールの誤送信のように情報の流出につながるおそれがある場合は、自分の判断で相手に連絡する前に、会社としての対応を確認します。

人に仕事を依頼するときは、背景・成果物・期限・分量の四つを伝えます。「これお願い」だけでは、受けた側は何をつくればよいか分からず、やり直しになります。依頼は相手の仕事を増やす行為なので、相手の状況を確かめ、急ぐ場合は理由を短く添えます。自分が忙しい事情を長く述べても、相手の作業内容は決まりません。逆に依頼を断るときは、いきなり「できません」ではなく、恐れ入りますがといったクッション言葉を置き、受けられない理由と、代わりにできること、たとえば別の期限、一部だけ、別の担当者、を示します。安請け合いして期限に落とすほうが、最初に断るよりずっと迷惑がかかります。

会議は、開く前に目的とアジェンダを配ることで質が決まります。アジェンダには議題、各議題の所要時間、その会議で決めたいことを書き、資料は事前に送ります。会議中は発言だけでなく決定に至った理由も記録し、終わりに決定事項と宿題を読み上げて確認します。議事録に必ず要るのは、日時と場所、出席者、議題、決定事項、宿題、次回予定です。宿題は、誰が・いつまでに・何をするかの三点がそろって初めて機能します。結論が出なかった議題も、未決であることと、誰がいつまでに詰めるかを残しておかないと、次の会議で同じ議論を繰り返すことになります。議事録は早いほど価値が高いので、当日中の共有を目安にします。

引き継ぎは、後任が自分に聞かなくても仕事が回る状態をつくる作業です。担当業務の一覧、進行中の案件とその状況、関係者と連絡先、過去の経緯や注意点、書類やデータの置き場所を引継書にまとめます。口頭だけの引き継ぎは必ず抜けが出ます。とくに「文書に残っていない約束」と「トラブルになりかけた経緯」は、後任がいちばん困る部分なので、必ず書いて残します。

ミスに気づいたときの初動 6手順1. まず被害が広がるのを止める（送信・出荷・公開を止める）2. 隠さず、すぐ上司に伝える3. 事実を時系列で説明する（推測と事実を分ける）4. 影響範囲を示す（誰に、どこまで及ぶか）5. 応急の対応案を示して指示を仰ぐ6. 落ち着いてから原因を調べ、再発防止をまとめる

用語

初動

問題が起きた直後にとる最初の行動。被害の拡大を止めることと、上司へ早く伝えることが柱になる。

再発防止

同じ問題が二度起きないように、仕組みや手順を直すこと。原因の分析は応急の対応が済んでから行う。

クッション言葉

「恐れ入りますが」「あいにくですが」のように、依頼や断りの前に置いて印象をやわらげる言い回し。

アジェンダ

会議の議題、各議題の所要時間、決めたいことを書いた事前配布の資料。参加者が準備して臨めるようにするためのもの。

議事録

会議の記録。日時と場所、出席者、議題、決定事項、宿題、次回予定を書く。未決の事項も残す。

引継書

担当交代のときに、業務一覧・進行中の案件・関係者・注意点・資料の置き場所をまとめた文書。

例題

出典・根拠：※ 公的な定めはありません。広く通用しているビジネス慣行を整理したものです

演習：この章の問題を解く

ランダム出題の演習ツールです（JavaScript が有効な場合に動きます）。上の「確認問題」はそのままでもすべて読めます。